چطور کارمندانی واقعا مسئولیت پذیر پرورش دهیم؟ ۳ گام مؤثر

مسئولیت پذیری کارمندان؛ عبارتی که درباره اهمیت آن در کسب‌وکارها بسیار سخن گفته شده است. شاید آنچه کمتر به آن پرداخته شده این باشد که چرا با وجود همه تلاش‌هایی که برای تقویت مسئولیت پذیری کارمندان انجام می‌شود، سطح آن همچنان در بسیاری از کسب‌وکارها و سازمان‌ها پایین است. شاید باید نگرش خود را به برخی چیز‌ها از جمله کارمندان و شیوه‌ای که آنان را ارزیابی می‌کنیم تغییر دهیم. تا پایان این مقاله با ما همراه باشید.

اگر از کارمندان شرکت بپرسید چقدر چشم‌انتظار روز ارزیابی عملکرد هستند، احتمالا می‌فهمید که بسیاری از آنها دل خوشی از آن ندارند. کمتر واژه‌ای را مثل «ارزیابی» و «مسئولیت‌پذیری» می‌توان یافت که به‌زبان‌‌آوردنش در محیط کار باعث نگرانی شود. این موضوع عجیب نیست، چراکه دهه‌هاست کسب‌وکارها و مدیران شرکت‌ها روش‌هایی سخت‌گیرانه را برای ارزیابی عملکرد سازمان و کارکنان خود دنبال می‌کنند.

با این حال، پژوهش‌های صورت‌گرفته در محیط کار نشان می‌دهند که این روش‌ها نه‌تنها چندان مؤثر نیستند، بلکه باعث تحقیر کارکنان می‌شوند؛ برای مثال:

• حدود ۸۲ درصد مدیران می‌گویند نمی‌توانند افراد را نسبت به عملکردشان مسئول کنند. از طرفی 91 درصد کارکنان نیز معتقدند برای مسئولیت‌پذیرکردن مؤثر افراد، بخش ارزیابی عملکرد شرکتشان باید بهبود پیدا کند.
• فقط ۱۴ درصد کارکنان معتقدند نتایج ارزیابیِ آنها روی بهبود عملکردشان تأثیر مثبت دارد.
• فقط ۲۱ درصد کارکنان باور دارند ملاک‌های ارزیابی‌شان متناسب با وظایف آنهاست.
• حدود ۴۱ درصد کارکنان گمان می‌کنند مدیرشان آنها را صرفا بر اساس اهدافی که خودش تعیین کرده است ارزیابی می‌کند.
• تقریبا ۷۰ درصد کارکنان معتقدند مدیران در بررسی خود ملاک‌های عینی ندارند.
• و در نهایت، ۷۰ درصد از کارکنان نیز معتقدند نمی‌توانند تمام توانمندی‌هایشان را در محیط کار شکوفا کنند.

مجموعه این پژوهش‌ها ما را به این نتیجه می‌رساند که روش‌های فعلی ارزیابی عملکرد و ارتقای مسئولیت پذیری کارمندان تا چه حد ناکارآمد است.

مشکل شیوه‌های فعلی مسئولیت‌پذیرکردن

مشکل اساسی شیوه‌های فعلی مسئولیت پذیری کارمندان این است که به آنها نمره می‌دهید. وقتی شما برای ارزیابی عملکرد کارکنان به یک سری اعداد وابسته می‌شوید، به‌تدریج ماهیت انسانی شغل را فراموش می‌کنید. با رده‌بندی‌کردن کارمندان در گروه‌ها و رتبه‌های مختلف، زمینه را برای بروز انواع نگرانی و نارضایتی فراهم می‌کنید؛ برای مثال، ممکن است کارمندی که به‌تازگی از رتبه ۴ به ۳ سقوط کرده است با خود فکر کند که «چطور تونست به من ۳ بده؟! من همیشه ۴ می‌گرفتم! حالا فقط به‌خاطر اینکه باید تعداد مشخصی رو ۴ بده، من رو از لیست برترها خارج کرده؟!»

واکنش‌هایی مانند این نشان می‌دهند آنچه باید ارزشیابی مفیدی می‌بود، به رقابتی سخت تبدیل شده که روحیه همدلی را بین افراد از بین می‌برد و رابطه کاری بین کارکنان و مدیران یا کارکنان با یکدیگر را تخریب می‌کند. این موردی استثنایی نیست. نتایج پژوهش‌های علمی عصب‌شناختی نشان داده‌اند قراردادن آدم‌ها در دسته‌بندی‌های عددی واقعا آنها را ناراحت می‌کند و به آنها حس ناامنی می‌دهد.

سه اقدام برای ایجاد تحول در ساختار ارزیابی عملکرد

حال که فرایندهای ارزیابی و ارتقای مسئولیت‌پذیری کارکنان نا‌کارآمدند، برای ایجاد تحول چه باید کرد؟ رون کاروکی، پژوهشگر برجسته‌ای است که ۳۰ سال‌‌ در این حوزه پژوهش و مطالعه کرده‌ است، به این نتیجه رسید که برای ایجاد تحول در ساختار ارزیابی عملکرد و تغییر فرهنگ این حوزه، رهبران کسب‌وکارها باید سه تغییر نگرش اساسی را در دستورکار خود قرار دهند:

1. تقویت کرامت و عزت نفس؛
2. تمرکز بر انصاف؛
3. تمرکز بر بهبود به‌جای سرزنش.

۱. تقویت کرامت و عزت‌نفس

مدیران باید پیامد‌های قضاوت‌هایشان را درک کنند. تحقیقات عصب‌شناختی نشان داده که آنچه دیگران راجع‌به ما فکر می‌کنند روی کیفیت عملکرد ما تأثیر دارد. اگر مدیران به این باور برسند که وظیفه آنها نه قضاوت دیگران، بلکه ایجاد فضایی برای شکوفایی توانایی‌ها و افزایش مشارکت فعالانه کارکنان است، بنیان‌ مسئولیت‌پذیری بین کارکنان را تقویت می‌کنند. برای رسیدن به این هدف، دو روش وجود دارد:

1. به‌جای تمرکز روی گزارش‌های ماهانه یا روزانه اجباری، با کارکنان گفت‌و‌گو کنید. سؤالاتی این‌چنینی بپرسید: «این ماه چی یاد گرفتی؟» و «این ماه از کدوم کارت بیشتر راضی بودی؟» پرسش‌هایی از این دست رابطه بین کارمند و مدیر را تقویت می‌کند و باعث می‌شود کارکنان با اشتیاق از دستاوردها و دشواری‌هایشان صحبت کنند.
2. هنگامی که به‌جای نظارت و مچ‌گیری، حفظ کرامت افراد مبنای بررسی عملکرد آنها باشد، مسئولیت‌پذیری ارتقا می‌یابد. وقتی کارمندان احساس ‌کنند مدیرانشان عمیقا به دستاورد‌های آنها توجه می‌کنند، تمایل کمتری به پنهان‌کردن نقاط ضعف عملکردشان نشان خواهند داد. وقتی مدیران به‌جای مستندسازی نقاط ضعف عملکرد، روی موفقیت کارمندان خود تمرکز می‌کنند، کارمندان تمایل بیشتری برای صحبت درباره آن نقاط ضعف و دریافت راهنمایی پیدا کنند. یکی از بهترین روش‌ها برای بازکردن سر صحبت با کارمندان و گرفتن بازخورد، شنیدن داستان آنهاست. به‌جای تمرکز روی نتیجه نهایی و گفتن یک «خسته نباشید» یا «آفرینِ» ساده، از آنها بخواهید مسیر پرفرازونشیبی را که طی کرده‌اند برای شما شرح دهند.

با انجام این کارها کیفیت بازخورد و یادگیری بین کارکنان بهتر می‌شود. همچنین حس ارزشمندی و کرامت نیز بین آنها ارتقا می‌یابد. در چنین محیطی، کارمندان ارزیابی عملکرد را نه یک عمل دشوار، که فرصتی برای ابراز وجود، نشان‌دادن توانمندی‌های خود و نیز یادگیری می‌بینند.

۲. تمرکز روی انصاف

بر مبنای پژوهش‌های رون کاروکی، وجود ساختاری منصفانه برای ارزیابی عملکرد باعث بهبود ۴برابری صداقت و مسئولیت پذیری کارمندان می‌شود. وقتی آنها احساس کنند منصفانه ارزیابی می‌شوند،‌ تمایل کمتری به پنهان‌کردن اشتباه‌هایشان دارند و بیشتر در جهت منافع سازمان کار می‌کنند تا صرفا منافع خود.

هرچند «انصاف» اصلی بدیهی است،‌ ساختار ارزیابیِ عملکردِ کسب‌و‌کارها اغلب انصاف را با برابری اشتباه می‌گیرد. این ساختار به‌گونه‌ای رفتار می‌کند که باعث افزایش سوگیری شناختی مدیران می‌شود و امکان دادخواهی را هم از کارمندان سلب می‌کند. در واقع، چنین ساختارهایی با درنظرنگرفتن تفاوت‌های فردی افراد، در عمل، غیرمنصفانه رفتار می‌کنند.

دو تغییر مهم در ساختار ارزیابی عملکرد

با اولویت‌دادن به انصاف به‌جای برابری، زمینه برای دو تغییر مهم در ساختار ارزیابی عملکرد فراهم می‌شود:

1. سال‌هاست که روش‌های ارزیابی عملکرد عمل افراد را از خود افراد جدا در نظر می‌گیرد. به‌عبارت دیگر، در ارزشیابی‌ها فردیتِ فرد مهم نیست، بلکه صرفا آمار و ارقامی که او به آن دست یافته مهم است. این نگرش شاید در دوران اقتصاد صنعتی مؤثر بوده، اما امروزه در اقتصاد دانش‌بنیان نمی‌توان ایده‌ها و خلاقیت‌ها و در یک کلام فردیت فرد را از عملکردش جدا کرد. با این حساب، انصاف این است که کارمند و ویژگی‌های منحصربه‌فردش را باهم در ارزیابی عملکردش لحاظ کنیم. ماهیت مشاغل امروزی است که ارزیابی را شخصی‌سازی می‌کند.
2. دومین تغییری که با تمرکز روی انصاف به دست می‌آید آشکارشدن تعصبات و سوگیری‌های شناختی است. تحقیقات فراوان روشن کرده‌اند که کسب‌و‌کارهای مختلف به‌خاطر سوگیری شناختی، به‌طور ضمنی امتیازاتی را به برخی کارمندان اعطا یا از آنها سلب می‌کنند. این سوگیری‌ها اَشکال گوناگونی دارند،‌ از تعصبات قومی و نژادی گرفته تا باورهای مذهبی و جنسیتی. بازبینی منصفانۀ ساختار و فرایند ارزیابی عملکرد با طرح پرسش‌های کلیدی، این سوگیری‌ها را آشکار می‌کند؛ پرسش‌هایی مانند: «شاخص‌های ارزیابی که به دریافت امتیاز منجر می‌شود کدام‌‌اند؟» یا «چه کسانی این شاخص‌ها را تعیین کرده‌اند و بر اساس چه منطقی؟». با منصفانه‌شدن این فرایند، همه کارمندان، فارغ از سطح استعدادشان، فرصت شکوفایی توانایی‌هایی خود را پیدا می‌کنند.

تجربۀ کاری یکی از مدیران شرکت‌های فروشگاهی

برای درک بهتر کاربست انصاف در ساختار ارزیابی عملکرد، رون کاروکی تجربۀ کاری یکی از مدیران شرکت‌های فروشگاهی را تعریف می‌کند:

وقتی کارم را به‌عنوان مدیر آغاز کردم، به من تعدادی فرم دادند. فرم‌هایی با جدول‌های عریض‌و‌طویل که باید عملکرد تیمم را در قالب اعداد و ارقام در آن ثبت می‌کردم. با خودم گفتم: «چرا کسی باید چنین کار بیهوده‌ای انجام بده؟!» بنابراین تصمیم گرفتم به‌جای این فرم‌ها به‌سراغ پرسیدن از کارمندانم بروم و بپرسم: «به‌نظرت اوضاع چطوره؟» و آنها اغلب از من سخت‌گیریِ بیشتری نشان می‌دادند. همچنین از آنها می‌پرسیدم: «چه نیازهایی داری که بتونم فراهم کند؟» چنین رویکردی به‌نظر من انسانی‌تر بود.

او همچنین به‌سراغ کارمندان شرکت رفت و از آنها خواست در تعیین معیارهای جدید ارزیابی مشارکت کنند. بدین ترتیب، هم ساختار ارزیابیِ بهتری به دست آمد و هم کارمندان مسئولیت‌پذیریِ بیشتری برای دستیابی به آن معیارها نشان دادند. او می‌گوید: «وقتی کارمندان در تعیین سطح استانداردها مشارکت می‌کنند، خیلی بیشتر تمایل دارند به آن برسند و اغلب هم از‌ آن بهتر عمل می‌کنند.»

برای دستیابی به انصاف،‌ از کارمندانتان به‌شکل ناشناس نظرسنجی کنید. از آنها بپرسید: آیا فکر می‌کنند کارمندانی‌اند که شما بیشتر هوایشان را دارید، آیا همه از شرایط منصفانه برای رقابت برخوردارند، و آیا در محیط کار بین افراد تبعیض می‌بینند.

۳. تمرکز بر بهبود به‌جای سرزنش

یکی از دلایلی که کارمندان از مسئولیت‌پذیری شانه خالی می‌کنند ترس و شرم ناشی از اشتباه است. با وجود جمله معروف «شکست مقدمه پیروزی است»، کارمندان همچنان ناخواسته بیشتر تمایل دارند از مسئولیت‌ فرار یا فرافکنی کنند. علت چیست؟ شاید رفتار مدیران! اگر آنها در دلِ شکست هم شایستگی‌های کارکنان خود را ببینند، قطعا زمینه برای تغییر نگرش سایرین هم فراهم می‌شود.

کاتلین هوگان، یکی از مدیران ارشد مایکروسافت می‌گوید: «با رویکرد پذیرش شکست، می‌توان بین رشد و مسئولیت‌پذیری تعادل برقرار کرد. ما در تلاشیم تا نه‌تنها به پیروزی‌ها پاداش دهیم، بلکه شکست‌هایی را که به رشد و پیشرفت ما منجر شده‌اند ارج بنهیم. ما می‌خواهیم فرهنگی ایجاد کنیم که در آن گفتنِ “نمی‌دانم اما راهش را پیدا می‌کنم” رایج شود. از نظر ما، یادگرفتن از شکست‌ها و جبران‌ آنها نوعی مسئولیت‌پذیری است.»

برای تبدیل ترس و شرمِ ناشی از شکست به تلاشی مسئولانه برای بهبود و جبران، رهبران باید فروتن و صبور باشند. آنها باید روند و مسیر شغلی کارمند را بنگرند، نه صرفا نتایج مثبت و منفی حاصل از تلاش او را. همچنین مدیران باید نقش خود و ساختار سازمانشان را در شکست‌های کارمندان بپذیرند. آنها باید از خود بپرسند آیا منابع‌، ابزار و کمک‌های کافی در اختیار کارمندشان بوده است یا خیر.

جمع‌بندی

تغییر ساختار در هر زمینه‌ای که باشد کار راحتی نیست. این کار همواره زمان‌بر است. هنوز راه درازی مانده تا کسب‌وکارهای کوچک و بزرگ به این فهم برسند که باید در ساختار ارزیابی عملکرد خود تحول ایجاد کنند. با این حال، توجه به کرامت کارکنان، ارزیابی آنها به‌عنوان یک انسان با ویژگی‌های فردیِ خاص و تمرکز روی منصف‌بودن می‌تواند نقطه شروع این تحول باشد.

شما در جایگاه مدیری که ارزیابی می‌کند یا کارمندی که ارزیابی می‌شود، چه تجربه‌ای از رویارویی با ساختارهای ناکارآمد ارزیابی دارید؟ در محیط کاری شما، معیار ارزیابی چیست؟ آیا فرایند ارزیابی را منصفانه می‌دانید؟ خوب است تجربه‌تان را با ما در میان بگذارید.

کتاب الکترونیکی

• • 

  • قیمت نسخه انگلیسی در سایت آمازون	۱۴ دلار
    قالب فایل	PDF
    تعداد صفحه	۱۶۶
    سال انتشار	۱۳۹۸
    ناشر	Harvard Business Review
    تعداد فایل	۱ فایل PDF

مشاهده کتاب الکترونیکی