اختلاف‌نظر در میان همکاران لزوما چیز بدی نیست. منتها باید مراقب درگیری‌های ناسالمی باشیم که زمان ارزشمند و انرژی ما را هدر می‌دهند و اعتماد میان همکاران را از بین می‌برند. معمولا این نوع خصومت‌ها زمانی ایجاد می‌شوند که فردی «درگیری‌آفرین (Conflict Entrepreneur)» در گروه وجود دارد؛ یعنی کسی که برای اهداف شخصی‌اش درگیری ایجاد می‌کند. البته با انجام کارهایی می‌توانیم این افراد را شناسایی کنیم و اثر منفی کارهای آنها را کاهش دهیم. در ادامه، رابطه میان افراد درگیری‌آفرین و درگیری در محل کار و راه‌های برخورد با این افراد را بیان می‌کنیم.
درگیری در محل کار شکل‌های گوناگونی دارد. درگیری مثبت درگیری سالمی است که موجب می‌شود فرد و جامعه بهتری باشیم. بیشتر سازمان‌ها به درگیری مثبت نیاز دارند. منتها گاهی درگیری مخرب و زیان‌آور می‌شود و دوستان و شرکا را مقابل یکدیگر قرار می‌دهد و واقعیت را تحریف می‌کند. این چیزی است که «درگیری بالا (High Conflict)» نامیده می‌شود؛ درگیری‌ای که بسیار شدید و غیرقابل‌کنترل می‌شود و در نهایت همه را در وضعیت بدی قرار می‌دهد.
چه‌چیزی موجب درگیری بالا می‌شود؟ آنچه در تمام موارد درگیری بالا مشترک است، حضور افراد درگیری‌آفرین است. از میان شخصیت‌های مختلفی که در محیط کار با آنها مواجه می‌شوید، برخی افراد برای اهداف شخصی‌شان درگیری ایجاد می‌کنند. گاهی هدفشان، سود و منفعت شخصی است و گاهی نیز هدف آنها جلب توجه و قدرت است. آنها در همه سازمان‌ها وجود ندارند، ولی در بعضی از محل‌های کار مانند بیمارستان‌‌ها، دانشگاه‌ها و سازمان‌های سیاسی یا حمایتی بیشتر وجود دارند.
تصور کنید یکی از همکارانتان ایمیل‌هایی انتقادی را در چندین نسخه و هم‌زمان برای همکارانی ارسال می‌کند که بیشتر در رده‌های بالاترند و موضوع ایمیل ربطی به آنها ندارد یا شایعات و دروغ‌هایی را درمورد شرکت و مدیران آن در رسانه‌های اجتماعی پخش می‌کند. معمولا این افراد این کار را فقط ۱ یا ۲ بار انجام نمی‌دهند، بلکه آن را بارها و بارها تکرار می‌کنند.
معمولا نخستین کاری که به ذهن ما می‌رسد این است که از این افراد فاصله بگیریم. منتها اگر نتوانیم از این فرد دوری کنیم چه؟ اگر باید با او کار کنیم چون هر دو در یک گروه هستیم، مدیر او هستیم یا او رئیس ماست چه؟ در این شرایط، نادیده‌گرفتن این فرد مشکلی را حل نمی‌کند. آنها خوب می‌دانند چطور برای رسیدن به اهداف خود، دیگران را جذب کنند و به‌سمت خود بکشانند. آنها درمورد اینکه چگونه مورد بی‌احترامی و بدرفتاری یک همکار قرار گرفته‌اند، داستان‌هایی متقاعدکننده و احساسی می‌گویند و موجب می‌شوند همکاران به یکدیگر شک کنند، از یکدیگر دوری کنند و یکدیگر را تضعیف کنند و به‌زودی این مشکل گسترش می‌یابد.
صحبت‌کردن با فرد درگیری‌آفرین نیز کار عاقلانه‌ای نیست. بیل ادی (Bill Eddy)، وکیل و میانجیگری که در برخورد با افراد درگیری‌ِآفرین تخصص دارد می‌گوید: «صحبت‌کردن با آنها اوضاع را بدتر می‌کند. این کار موجب ایجاد انگیزه برای تغییر نمی‌شود و درگیری را تشدید می‌کند.» اخراج‌کردن یا جداکردن راه خود از این کارکنان گاهی مفید است و گاهی اوضاع را بدتر می‌کند.
چند سال پیش، مدیری باتجربه در یک شرکت فناوری کوچک برای نخستین بار با فردی درگیری‌آفرین مواجه شد. مشکل در یکی از جلسات معمول و زمانی شروع شد که کارمند پرسید که چرا دیگران ترفیع گرفته‌اند. البته این فقط پرسش نبود، بلکه گله و شکایت بود. مدیر گفت: «این فرد از همان ابتدا رفتاری تهاجمی و ستیزه‌جویانه داشت و غافلگیر شدم. هیچ دلیلی برای پذیرش حرف‌هایش وجود نداشت و بیشتر بر اساس تفکر سیاه‌وسفید حرف می‌زد.»
ابتدا مدیر تصور کرد این کارمند فقط از چیزی ناراحت است و همه‌چیز درست می‌شود. منتها کارمند تقویم‌های مشترک را خواند و پرسید که چرا بعضی از افراد به جلسات دعوت شدند و دیگران دعوت نشدند. سپس درمورد تصمیمات شرکت اطلاعات غلطی را به کارکنان تازه‌کار داد و دیگران را نیز ترغیب به شکایت و اعتراض کرد. مدیران شرکت نمی‌توانستند پاسخی بدهند. آنها تقویم‌هایشان را پنهان کردند و سعی کردند شایعات را تکذیب کنند. آنها به اخراج آن کارمند نیز فکر کردند، ولی نگران بودند در صورت اخراج از آنها شکایت کند. مدیر شرکت به من گفت: «ما انرژی یا تمایلی برای کارکردن با افرادی که این کار را انجام می‌دهند نداریم. واقعا خسته شده‌ایم.»
پس چه باید کرد؟ وکلا، درمانگران و میانجیگران درگیری (Conflict Mediators) که با افراد درگیری‌آفرین سروکار دارند می‌گویند باید اقداماتی خاص و برخلاف عقل سلیم را انجام دهیم؛ اقداماتی که نقطه مقابل غریزه ماست. در انجام این اقدامات نیز باید احتیاط کنیم.
ابتدا باید بدانیم چطور باید درگیری‌آفرینان را شناسایی کنیم. فراموش نکنید هر کسی می‌تواند انتقاد کند، با ما مخالفت کند، به اداره منابع انسانی برود، شکایت ثبت کند، تلاش برای ایجاد اتحادیه در سازمان و شرکت را رهبری کند و امضا جمع کند، بدون اینکه درگیری‌آفرین باشد.
برای شناخت فرد درگیری‌آفرین، باید به این توجه کنیم که آن فرد همیشه در درگیری‌ها چگونه نقش ایفا می‌کند. آیا الگوی تکرارشونده‌ای از بدی عملکرد، رفتارهای افراطی و سرزنش مداوم وجود دارد؟ این افراد به‌سرعت دیگران را متهم می‌کنند، با اشتیاق گله و شکایت دیگران را تأیید می‌کنند و ادعاهای نادرست تازه‌ای را بیان می‌کنند که به فکر هیچ‌کس دیگری نرسیده است. آنها به شایعات و تئوری‌های توطئه علاقه دارند و جهان را به دو قسمت خیر و شر تقسیم می‌کنند.
پس از شناسایی فرد درگیری‌آفرین احتمالی، در برابر وسوسه بدجلوه‌دادن او در نظر دیگران (یا حتی در ذهن خودتان) پرهیز کنید. شاید کار سختی باشد؛ ولی همین تصور که او با ما تفاوت دارد موجب درگیری شدید می‌شود. مارشال شلی (Marshall Shelley)، نویسنده کتاب اژدهاهای خوش‌نیت (Well-Intentioned Dragons) کتابی درمورد مدیریت درگیری‌آفرینان در کلیساها، این مسئله را این‌طور بیان می‌کند: «وقتی اژدهایی به شما حمله می‌کند، شما نیز به اژدها تبدیل نشوید.»
شاید فرد درگیری‌آفرین آسیب‌های روحی حل‌نشده‌ای در گذشته خود دارد، مانند نادیده‌گرفته‌شدن، سوءاستفاده و خشونت. سعی کنید شفقت و دل‌سوزی را در خود پرورش دهید؛ گرچه کار دشواری است. به یاد داشته باشید که همه ما این قابلیت را داریم که مانند درگیری‌آفرینان عمل کنیم.
گری فریدمن (Gary Friedman)، میانجیگر و وکیل می‌گوید: «اگر آنها ۹۰ درصد درگیری‌آفرین‌اند با ۱۰ درصد دیگرشان صحبت کنید.» همدلانه گوش دهید و سعی کنید آنها را درک کنید، نه به‌طور کامل، بلکه به‌اندازه‌ای که برای ایجاد ارتباط مؤثر کافی باشد. یک متخصص تغییرجهت (Turnaround Specialist)، که با سازمان‌های دارای عملکرد ضعیف کار می‌کند می‌گوید: «شاید این فرد عقاید زیادی داشته باشد که با آنها موافق نیستم، ولی نخست و در درجه اول هر فردی می‌خواهد شنیده شود و در همین گوش‌دادن به حرفهای او فرصتی وجود دارد.»
او در یکی از موارد میانجیگری خود، مدیر (که فردی درگیری‌آفرین بود) و بدترین رقیب و دشمن آن مدیر را به رستورانی در بیرون شرکت برد. او از هر دوی آنها خواست چند ارزش مشترک برای ایجاد تعامل در آینده (مانند احترام) را نام ببرند. سپس آنها رفتارهایی را نام بردند که می‌توانست این ارزش‌ها را نشان دهد (سلام و احوال‌پرسی با یکدیگر با واژه‌های محبت‌آمیز) یا آنها را تضعیف کند (ارسال ایمیل‌هایی برای تضعیف انگیزه یکدیگر).
آنها درمورد کارهایی که در صورت تخطی از آن ارزش‌ها باید انجام داد نیز به توافق رسیدند. پس از ۳ ساعت، دو طرف مخالفِ یکدیگر در رستوران در حال نوشیدن با یکدیگر بودند. آنها هنوز هم با یکدیگر مخالف بودند؛ ولی ارزش‌های عمیق‌تری که بیش از همه برای آنها اهمیت داشت پذیرفته و حفاظت شده بود و حالا می‌توانستند رابطه بهتری داشته باشند.
ریچل کلینفیلد (Rachel Kleinfeld) در کتاب خود، «یک دستور وحشیانه (A Savage Order)» که درمورد درگیری‌های جهانی است، توضیح می‌دهد چطور کشورها برای خروج از خشونت‌های محلی راهی پیدا می‌کنند. معمولا نخستین گامی که دولت‌ها برمی‌دارند چانه‌زدن با جنگ‌سالاران و دادن قدرت سیاسی به درگیری‌آفرینان درازایِ کمی صلح است. هدف از این «معاملات کثیف» خریدن زمان است تا اصلاح‌طلبان بتوانند فساد و سایر مشکلات سیستمیک را کاهش دهند. درست است که این کار قمار است؛ ولی نادیده‌گرفتن درگیری‌آفرینان ممکن است خطرناک‌تر باشد.
در شرکت، این می‌تواند به‌معنی هدایت انرژی فرد درگیری‌آفرین در جهت کاری مولد و مفید باشد؛ کاری که برای هر دوی شما مهم است. به آنها حق انتخاب بدهید، نه دستور. به‌گفته ادی، که با افراد دارای درگیری و تعارض بالا کار می‌کند، معمولا کوچینگ حرفهای (Professional Coaching) گزینه خوبی است. او می‌گوید: «روی آینده تمرکز کنید.»
مگان هانتر (Megan Hunter) ده‌ها دوره مربیگری و میانجیگری را برای شرکت‌هایی که درگیری و اختلاف‌های بالایی داشته‌اند انجام داده است (و همراه با ادی چندین کتاب را تألیف کرده است). هانتر در یکی از موارد بسیار بحرانی، که ممکن بود تجارت خانوادگی بزرگی را به ورشکستگی بکشاند، از اعضای خانواده که با یکدیگر درگیری و نزاع داشتند خواست با همکاری یکدیگر یک بیانیه مأموریت بنویسند.
آنها در گذشته هرگز این کار را انجام نداده بودند. تأثیر این کار حتی برای خود هانتر نیز شگفت‌انگیز بود. هانتر گفت: «این نخستین بار بود که آنها در یک اتاق بودند، بدون اینکه به یکدیگر ناسزا بگویند و یکی از آنها با عصبانیت اتاق را ترک کند. آنها به‌شدت به بیانیه مأموریتی که نوشته بودند افتخار می‌کردند.» او می‌گوید که این روش همیشه هم مؤثر نیست؛ ولی تغییرجهت انرژی افراد ارزش امتحان‌کردن را دارد. «از آنها بخواهید باهم تصمیم بگیرند، به‌جای اینکه بر سر یکدیگر فریاد بکشند.»
بهترین دفاع بهبود فرهنگ سازمانی و ایجاد فرهنگ درگیری و اختلاف‌نظر مثبت است؛ درگیری‌ای که در آن سؤال پرسیده می‌شود، اختلاف‌نظرِ صادقانه تشویق می‌شود و هرکسی با ادب و نزاکت رفتار می‌کند. منتها درگیری مثبت خودبه‌خود رخ نمی‌دهد، بلکه نیازمند آداب و مرزها و راه‌هایی برای پذیرش تنش و دوری‌نکردن از آن است. این یعنی ایجاد قوانینی برای تعامل که همه با آن توافق دارند.
لی بنسون (Lee Benson) در ۲۵ سال کار در سِمَت مدیرعامل شرکت Able Aerospace در آریزونا دریافته است که او و همکارانش می‌توانستند با تعیین روشی ساده و رایج برای تعریف عملکرد و رفتار قابل‌قبول، حدود ۲ نفر از هر ۳ درگیری‌آفرین را به فردی عادی تبدیل کنند. او به من گفت: «وقتی همه قوانین تعامل را می‌دانند، آنها نمی‌توانند از آن شانه خالی کنند. آنها می‌خواهند بخشی از گروه باشند؛ پس تغییر می‌کنند.»
اختلاف‌نظر و انتقاد در محل کار مسئله‌ای طبیعی است و همه افراد هم‌فکر و هم‌نظر نیستند. هدف ما جلوگیری از درگیری نیست، بلکه ایجاد محیطی برای درگیری خوب است. ما باید برای ایجاد آداب و قوانین درگیری و تعارض مثبت تلاش کنیم. درگیری‌ها و اختلاف‌نظرهای سالم موجب پیشرفت و بهترشدن ما و کل شرکت می‌شوند.
آیا تا به حال با افرادی که به‌دنبال ایجاد اختلاف و درگیری‌اند برخورد داشته‌اید؟ در مقابل آنها از چه روشی استفاده کرده‌اید؟ آیا فکر می‌کنید روش‌های پیشنهادشده در این مقاله کارسازند یا اینکه در جامعه و فرهنگ ما کارایی ندارند؟ خوش‌حال می‌شویم نظرات و تجربه‌های خود را با ما در میان بگذارید.
در آیدت،
فایل‌های
خود را به فروش بگذارید و یا
مقالات‌تان
را منتشر کنید👋
پاسخ ها