علی‌بابا قصد دارد شرکت اتوبوسرانی و ایرلاین خود را راه‌اندازی کند.
«توحید علی‌اشرفی» از مدیران باسابقه «علی‌بابا» است که پس از «مسعود طباطبایی» و «سید مجید حسینی»، یکی‌دو ماهی است در جایگاه مدیرعامل شرکت سفرهای علی‌بابا منصوب شده است.
«مانی قاسمی»، بنیان‌گذار دیجیاتو، در مصاحبه‌ای زنده که در بستر اینستاگرام پخش شد، درباره فعالیت علی‌بابا و برنامه‌های آینده آن با علی‌اشرفی گفت‌وگو کرده است.
درباره وضعیت کنونی علی‌بابا بگویید، الان چند نفر در علی‌بابا کار می‌کنند و سهم بازار آن چقدر است؟
در علی‌بابا دات‌آی‌آر که من مدیرعامل آن هستم، ۶۵۰ نفر هستیم و در کل گروه علی بابا که شامل چندین زیرمجموعه ازجمله «جاباما» می‌شود، نزدیک به ۱۱۰۰ نفر همکار داریم.
درمورد سهم بازار علی‌بابا هم باید بگویم که این سهم در حوزه‌های مختلف گردشگری متفاوت است و به‌طورکلی بین ۲۵ تا ۴۵ درصد بازار فروش آنلاین محصولات گردشگری را در اختیار داریم. اما محصول جدید ما، تورهای آنلاین، با رشد ۷۳ درصدی طی یک سال گذشته، توانسته سهم قابل‌توجهی از بازار را به خود اختصاص دهد. تور محصولی نوآورانه است که در ایران مشابه ندارد.
این محصول به شکل بازارگاه است؟
بله، دقیقاً به‌شکل مارکت‌پلیس است. در واقع ابزاری است که بتوانیم عامل فروش آژانس‌های خبره برگزارکننده تور باشیم. اینکه آژانسی خودش در همه مسیرها تور برگزار کند، ممکن نیست اما در فضای پلتفرم کنار هم جمع می‌شوند. این محصول با کنترل کیفیت دقیق و ارائه خدمات متنوع، امکان انتخاب بهترین گزینه را برای مشتریان فراهم می‌کند؛ به‌این‌ترتیب، اکوسیستم کاملی برای صنعت گردشگری ایجاد کرده‌ایم.
الان پرکاربردترین محصول علی‌بابا کدام است؟
از نظر تعداد کاربر بلیت قطار خیلی پرمخاطب است و ما بیش از ۵۰ درصد سهم بازار بلیت آنلاین قطار را در اختیار داریم. اما بلیت پروازهای داخلی خدمت قدیمی‌تر ماست و درمجموع مشتریان خریدار پروازهای داخلی رکوردار هستیم.
روزانه چند بلیت به فروش می‌رسانید؟
فروش بلیت بسته به بازه زمانی متفاوت است. ولی رکورد ما هر ثانیه ۲ خدمت گردشگری در روز بوده است؛ یعنی توانسته‌ایم در یک روز ۱۷۰ هزار بلیت و خدمت گردشگری بفروشیم. معمولاً هم این رکوردها در ایام پیش‌فروش بلیت قطار شکسته می‌شود.
باتوجه‌به اینکه حدود یک دهه است در علی‌بابا فعالیت دارید و پیش‌ازاین مدیر بازاریابی بوده‌اید، درمورد تغییرات مدیریتی اخیر شرکت و به‌ویژه انتقال شما به سِمت مدیریت، پس از مجید حسینی‌نژاد و مسعود طباطبایی بگویید.
طی این سال‌ها، علی‌بابا رشد چشمگیری داشته و ساختار سازمانی آن نیز پیچیده‌تر شده است. در گذشته، علی‌بابا دات‌آی‌آر هسته اصلی گروه بود و مدیریت یکپارچه‌ای داشت. اما با بزرگ شدن شرکت‌ها و بلوغ کسب‌وکارهایی مانند جاباما، نیاز به تفکیک مدیریت‌ها احساس شد.
مجید حسینی، هم‌بنیان‌گذار علی‌بابا، با سبک مدیریتی توسعه‌گرا و جسورانه خود نقش مهمی در موفقیت اولیه شرکت ایفا کرد. مسعود طباطبایی هم با حفظ این رویه در دوران حضورش مدیریتی قوی داشت. باتوجه‌به این پیشینه، تصمیم گرفته شد مجید حسینی تمرکزش را روی کل گروه علی‌بابا بگذارد و من نیز با نگاهی تخصصی به حوزه بازاریابی، مدیریت علی‌بابا دات‌آی‌آر را برعهده بگیرم. به‌عنوان اولین هدف هم به‌دنبال بهبود کیفیت تجربه مشتریان هستم.
این تجربه بازاریابی قرار است چه آورده‌ای برای علی‌بابا داشته باشد؟
معتقدم تجربه مشتری مهم‌ترین عامل در موفقیت یک کسب‌وکار است. در واقع خاستگاه بازاریابی و برندسازی مشتری است و تجربه‌ای که برای مشتری خلق می‌شود. ما همواره از ابزارهای تبلیغات و بازاریابی استفاده می‌کنیم اما اعتقاد داریم اگر تجربه خوبی برای مشتری رقم بزنیم، خود مشتری بیشتر از همه ما را به دوستان و اطرافیانش معرفی خواهد کرد. ضمن اینکه وقتی کسب‌وکارها در فضای توسعه قرار دارند، گاهی تجربه‌ای که برای مشتری خلق می‌شود، دچار نوسان می‌شود. علی‌بابا اکنون در چنین وضعیتی است که در عین بلوغ، درحال توسعه است؛ بنابراین لازم است تجربه مشتریانش در سفر ارتقا پیدا کند و به سطح بالاتری برسد.
درباره سیستم قیمت‌گذاری بلیت‌ها هم صحبت کنیم. چرا گاهی قیمت بلیت در پلتفرم‌های مختلف، متفاوت است؟
باید به ساختار قیمت‌گذاری در این بازار توجه کنیم. در واقع ما به‌عنوان پلتفرمی عمل می‌کنیم که ایرلاین‌ها و دیگر تأمین‌کنندگان مثل چارترکننده‌ها و ری‌سلرهای ایرلاین‌های بزرگ بلیت و خدماتشان را روی پلتفرم ما ارائه می‌کنند. در این میان، قیمت بلیت پروازهای داخلی را که مورد مناقشه است، تأمین‌کنندگان مشخص می‌کنند. ما در بخش بزرگی از این بلیت‌ها هیچ اعمال نظری نمی‌کنیم و طبق قرارداد استاندارد با ایرلاین، از محل فروش بلیت کمیسیون می‌گیریم. اما درمورد قیمت‌گذاری، مدعیان متعددی وجود دارد. ایرلاین‌ها می‌گویند باتوجه‌به هزینه‌ها، اتحادیه باید قیمت‌گذاری کند. سازمان هواپیمایی کشوری هم به‌عنوان رگولاتور، تعیین قیمت را مسئولیت خود می‌داند. درعین‌حال، چارترکننده‌ها هم بخشی از مسیرها را چارتر کرده‌اند و در دوره‌هایی ارزان‌تر و در مواقع پرمشتری (های‌سیزن) گران‌تر می‌فروشند. این‌ها سازوکار قیمت‌گذاری بازار است.
ما و دیگر آژانس‌های مسافرتی آنلاین (OTAها) چون مجوز فروش بلیت پروازهای داخلی را از سازمان هواپیمایی کشوری گرفته‌ایم، تابع الزامات این سازمان هستیم؛ به همین دلیل امکان نمایش قیمت‌های بالاتر از سقف نرخی را که این سازمان تعیین کرده، نداریم و APIهایی که داریم، باعث می‌شوند نرخ‌های بالاتر از سقف قیمتی نمایش داده نشود. البته در این میان، جاهایی که تحت نظارت نیستند و بازار خاکستری را شکل می‌دهند، ممکن است قیمت‌های بالاتر یا در فصول کم‌مشتری، قیمت‌های پایین‌تری عرضه کنند. درمجموع اگر به آماری نگاه کنیم، در ۹۵ درصد موارد قیمت‌ها بسیار نزدیک و مشابه هم است و این کیفیت خدمات جانبی، پشتیبانی و تجربه کاربری و سابقه خرید است که انتخاب مشتریان را هدایت می‌کند.
پس درگیری‌های گاه‌به‌گاه با سازمان هواپیمایی کشوری از کجا نشئت می‌گیرد؟ چرا مرتب می‌شنویم مجوز آژانس‌های آنلاین تعلیق می‌شود؟
این موضوع نتیجه اختلاف بین تنظیم‌گران بازار است. اتحادیه شرکت‌های هواپیمایی قیمتی اعلام می‌کند و سازمان هواپیمایی کشور قیمت دیگری تعیین می‌کند، ما هم به‌عنوان آژانس و پلتفرم هرکدام را بفروشیم، ممکن است گران‌فروشی یا ارزان‌فروشی تعریف بشود. در این زمینه، نیاز به هماهنگی بیشتری در تنظیم‌گری این حوزه احساس می‌شود. هرچند رگولاتوری‌ها در برطرف‌کردن این موارد پیشرفت چشمگیری داشته‌اند اما هنوز باید هماهنگی‌ها بیشتر شود. باید توجه کرد که برنده این تعلیق‌ها بازار سیاه است که نظارتی روی آن نیست و با قیمت‌های بالاتر و کیفیت خدمات پایین‌تر قیمت‌ها را عرضه می‌کند و بازنده بزرگ هم خود پلتفرم‌ها و مردم هستند.
بسیار می‌بینیم که مردم بلیت گیر نمی‌آورند. ارزیابی شما از ناوگان کنونی حملونقل کشور چگونه است و چقدر باید برای پاسخگویی به نیازها تقویت شود؟
به‌دلایلی عرضه خدمات سفر، به‌ویژه حملونقل، از تقاضا جا مانده است. تحریم، فرسودگی ناوگان و وارد نشدن سرمایه‌گذاری‌های خصوصی موجب شده توسعه ناوگان از تقاضای بازار جا بماند. در حملونقل جاده‌ای ریلی و هوایی این مسئله وجود دارد. در حملونقل ریلی ظرفیت کاهش هم پیدا کرده است. در چنین شرایطی، فضای رقابت، نوآوری و ارائه خدمات باکیفیت‌تر نیز از بین می‌رود و خدمات بین تأمین‌کنندگان مختلف همگن می‌شود. شاید یکی دیگر از علل این مسئله قیمت‌گذاری دستوری باشد که انگیزه حضور سرمایه‌گذاران را کاهش می‌دهد.
شاید ما مرجع مناسبی برای دادن عدد و محاسبات نیاز بازار نباشیم اما در پیش‌فروش‌های بلیت قطار می‌بینیم که طی نیم ساعت اول ظرفیت‌ها به‌سرعت پر می‌شود؛ این فشار تقاضا را نشان می‌دهد. خود ما در پیش‌فروش قبلی طی یک ثانیه ۲۲ بلیت فروختیم.
در روزهای پیک سفر، تقاضا برای پروازهای داخلی مخصوصاً برای مقاصد خاصی مثل کیش و مشهد دوبرابر عرضه می‌شود. در حوزه اتوبوسرانی، شب عید مشکل به وجود می‌آید و در اربعین نیز شاهد رشد شدید تقاضا برای شهرهای مرزی با عراق هستیم و اگر آن‌جا بسیجی اتفاق نیفتد و از ناوگان شرکت‌های خصوصی استفاده نشود، اختلال زیادی به وجود می‌آید. درکل، به نظر می‌رسد اگر ناوگان سهبرابر شود، شاید عرضه و تقاضا سربه‌سر شود.
باید توجه داشت که حملونقل برای صنعت گردشگری زیرساخت مادر محسوب می‌شود و بدون آن نمی‌توانیم انتظار شکوفایی و توسعه گردشگری داشته باشیم. سال پیش دیدیم کسبه کیش به‌خاطر کمبود پروازها دچار مشکل اقتصادی شده بودند.
به گزارش «پامگرنت» بپردازیم که ارزش علی‌بابا را ۷۷ میلیون یورو تخمین زده بود. نظر شما درباره این عدد چیست؟ آیا عدد درست و قابل‌استنادی است؟
عدد ارزش‌گذاری شاید آن عددی باشد که آخرین معامله رویش اتفاق می‌افتد. روش‌های ارزش‌گذاری هم متفاوت است. ارزش‌گذاری پامگرنت از انتظارات من پایین‌تر بود. به‌ویژه اینکه ما بعد از کرونا در راستای توسعه زنجیره ارزشمان فعالیت‌هایی انجام دادیم که در شرف به بار نشستن است. به بار نشستن این فعالیت‌ها ارزش مجموعه را بسیار افزایش می‌دهد. درمجموع به نظر من ارزش‌گذاری باید با فرمول‌های جدید انجام شود و اگر پامگرنت با همین ارزشی که اعلام کرده، فروشنده است، من خودم خریدارم.
اخیراً سرمایه‌گذاران سنتی برای ورود به اکوسیستم علاقه زیادی نشان می‌دهند. گروه گلرنگ اخیراً خیلی جدی وارد این حوزه شده و در دوره‌ای هم «زرماکارون» از طریق «آتیه‌زر» قصد سرمایه‌گذاری روی علی‌بابا را داشت. ورود سرمایه‌گذاران سنتی را چطور ارزیابی می‌کنید؟ ماجرای سرمایه‌گذاری آتیه‌زر در علی‌بابا به کجا رسید؟
ورود سرمایه‌گذار فضای مثبتی ایجاد می‌کند؛ هرجا سرمایه برود، رونق و توسعه و پیشرفت رقم می‌زند. ما و گروه زرماکارون به‌خاطر اختلاف نگرش موفق نشدیم چنین فضایی را شکل بدهیم. اما ماجرای گلرنگ متفاوت است. گروهی مثل گلرنگ پشتوانه‌های مدیریتی و اقتصادی خودش را با نگرشی نوجویانه وارد اکوسیستم می‌کند. در واقع حرکت گلرنگ حرکتی سنتی نیست. درست است گروه سنتی این کار را کرده اما بازویی متناسب با این کار تشکیل داده است. بازوی استارتاپی گلرنگ نگرش دقیقی دارد و ورودشان ورودی قوی و حساب‌شده است. فکر می‌کنم برای همه حتی برای رقیب مستقیم تپسی یعنی اسنپ هم فضای مثبتی ایجاد می‌کند و باعث انگیزش برای رقابت خلق ارزش و نوآوری می‌شود.
در زرماکارون معامله شکل نگرفت، در واقع ما وارد همکاری با زرماکارون نشدیم. اما گروه گلرنگ کار را جلو برده و مالکیت تپسی را به عهده گرفته است. قبلاً هم تجربه‌اش را در مواردی مانند اُکالا داشته و صاحب مجموعه‌ای از ونچرهای دیگر مثل الوپیک شده و آن‌ها را بازآفرینی کرده است. براساس آشنایی با تیم مدیریتی استارتاپ‌های جدید گلرنگ می‌دانم نگاه سنتی ندارند. شاید سرمنشأ استراتژی کلان و سرمایه‌هایی که وارد می‌شود، سنتی باشد اما در فضای تطابق با استانداردهای اکوسیستم هستند.
درباره شعب حضوری هم صحبت کنیم. شما سه شعبه حضوری دارید که دو تا از آن‌ها در تهران و یکی در کیش است. در باره تجربه حضور در فضای آفلاین و استراتژی آن توضیح بدهید.
باید توجه کرد که در برخی بخش‌ها رفتار آنلاین هنوز کامل شکل نگرفته است. در بخش‌هایی مثل گردشگری نیز اگرچه رفتار آنلاین شکل گرفته، به‌دلیل پیچیده بودن محصول نیاز به مشاوره، نیازسنجی و رفت‌وآمد وجود دارد؛ برای مثال شاید برای تهیه تور مسافرتی نیاز باشد کل خانواده با هم مراجعه و تصمیم‌گیری کنند. برخی مشتریان نیز رفتار کاملاً آفلاین دارند و ما در جایگاه کسب‌وکار حوزه گردشگری باید آن‌ها را در شعب حضوری جذب کنیم. استراتژی ما این است که خدمات پیچیده‌تر را در شعب حضوری توسعه دهیم.
فعالیت شما در خارج از مرزها چگونه است؟ شنیده شده که در عراق هم دفتری تأسیس کرده‌اید و موفق بوده‌اید.
بله، در برخی کشورها به‌ویژه کشورهای همسایه کارهایی را شروع کرده‌ایم که البته در چارچوب گروه علی‌بابا پیگیری می‌شود؛ مجید حسینی‌نژاد بهتر می‌تواند در این زمینه توضیح بدهد. البته به‌دلیل نوع فعالیتمان که در زمینه گردشگری است، از گذشته نیز برای کمک به لجستیک پروازها فعالیت‌هایی در استانبول و دبی داشته‌ایم اما برای فعالیت به‌شکل آژانس OTA بازارهای مختلف را بررسی می‌کنیم.
این حضور در قالب نام علی‌بابا انجام می‌شود؟
نه، با اسم علی‌بابا نخواهد بود؛ زیرا نام علی‌بابا در فرهنگ کشورهای عربی معانی دیگری به ذهن متبادر می‌کند و از سوی دیگر، علی‌بابا نام شرکتی بزرگ در سطح بین‌المللی است. البته ما شرکت سفرهای علی‌بابا را ثبت بین‌المللی کرده‌ایم. برای فعالیت در کشورهای دیگر استراتژی‌های متفاوتی داریم. جایی ممکن است با شراکت بازیگر محلی وارد شویم و جای دیگر، مستقل عمل کنیم.
این کارها را آغاز کرده‌ایم و فعالیتمان را ادامه می‌دهیم اما هنوز به مرحله رونمایی نرسیده‌ایم.
پیش‌ازاین اعلام شده بود علی‌بابا می‌خواهد ایرلاین خودش را داشته باشد، حتی شنیده شده خرید قطعات هواپیما را هم شروع کرده‌اید. آخرین خبرها از راه‌اندازی این خدمات چیست؟
یکی از استراتژی‌های اکثر سازمان‌ها توسعه زنجیره ارزش و تأمین است. مثلاً شرکتی که رب گوجه‌فرنگی تولید می‌کند، ممکن است مزرعه کشت و صنعت هم راه بیندازد. ما نیز در حوزه کار خودمان از چارتر شروع کردیم و سپس به این سمت رفتیم که چند هواپیما هم وارد کنیم. اما هنوز ایرلاین ما رسماً کارش را شروع نکرده و در مرحله اخذ مجوزیم. این نیز یکی از آن فعالیت‌هایی است که اشاره کردم شروع شده و در آینده به بار خواهد نشست.
فعالیت دیگری که شروع شده، راه‌اندازی شرکت اتوبوسرانی است. ۴۰-۵۰ اتوبوس وارد کرده‌ایم و سعی می‌کنیم به سهم خودمان ظرفیت ناوگان اتوبوس را توسعه بدهیم و در زنجیره تأمین هم تجربه بهتری برای مشتریان فراهم کنیم.
آیا فعالیت شما به‌عنوان ارائه‌دهنده سرویس حملونقل، تضاد منافع ایجاد نمی‌کند؟
به عقیده ما آن‌قدر تقاضا زیاد است که عرضه خدمات در مقیاس کم بازار را محدود نمی‌کند. ما در بهترین حالت فقط به بخش عرضه کمک خواهیم کرد. درکل، تصمیم ما کمک به ناوگان است و فضا را منفی نمی‌بینیم.
البته بخش ناوگان هوایی و اتوبوسرانی مستقل تصمیم می‌گیرند، سیاست‌های توسعه بازار خودشان را دارند و در تملک کامل علی‌بابا دات‌آی‌آر نیستند.
برای ورود به بورس برنامه‌ای دارید؟
خیلی علاقه داریم با شرایط خوب و معقول وارد بورس شویم. علاقه داریم مردمی که دوستمان دارند، مالکان برند باشند. اما عجله‌ای برای آن نداریم و می‌خواهیم حساب‌شده و دقیق این کار را بکنیم.
اقدامی هم برای ورود به بورس انجام داده‌اید؟
درخواست رسمی برای ورود به بورس نداده‌ایم اما مدتی است مشغول هماهنگ‌کردن شرکت با الزامات ارائه درخواست و استانداردسازی مواردی مانند دفاتر مالی، حاکمیت شرکتی و سایر زیرساخت‌های لازم هستیم.
رضایتمندی مشتریان از علی‌بابا چگونه است؟
باوجود اینکه براساس آمار موجود، سطح رضایت مشتریان ما در بالاترین حد قرار دارد و سطح یک رضایتمندی را داریم، معتقدم برای افزایش وفاداری مشتریان و حفظ جایگاه رهبری بازار، نیازمند ارتقای استانداردهایمان هستیم.
درک ما از نیازها و رفتار مشتریان در محصولات مختلف، به‌ویژه در حوزه سفر، نسبت به گذشته تغییرات قابل‌توجهی کرده است؛ برای مثال، در مراحل جست‌وجوی سفر، مشتریان با چالش‌ها و موانعی روبه‌رو می‌شوند که بازبینی و بهبود فرایندهای ما را الزامی می‌کند.
علی‌بابا در جایگاه رهبر بازار این پتانسیل را دارد که با ارتقای کیفیت تجربه مشتری، استانداردهای صنعت را متحول کند و باتوجه‌به حجم بالای تماس‌های دریافتی در کال‌سنتر (حدود ۷۰۰۰ تماس روزانه توسط ۳۰۰ نفر)، این فرصت برای شناسایی دقیق‌تر نقاط ضعف و بهبود آن‌ها وجود دارد.
در آیدت،
فایل‌های
خود را به فروش بگذارید و یا
مقالات‌تان
را منتشر کنید👋
پاسخ ها