این روزها که همچنان درگیر ویروس کرونا هستیم، کسب و کار های بسیاری با مشکلات ناشی از این همه‌گیری دست‌وپنجه نرم می‌کنند. در این میان، مدیران سازمان‌ها با انواع ناشناخته‌ها روبه‌رو هستند. در برخی موارد مشخص نیست کارکنان چه زمانی سر کار برمی‌گردند و وقتی برگردند، اوضاع چگونه خواهد بود. بااین‌حال مدیران باید پیوسته با همکاران و اعضای تیم‌ها در ارتباط باشند. پرسش مهم در جایگاه مدیر این است که درباره وضعیت سازمان تا چه اندازه باید با کارکنان روراست باشید؟ در این دوران نامطمئن چطور کارکنان را مطمئن کنید، بدون اینکه به آنها امید واهی بدهید؟ در این مطلب که برگرفته از مقاله «هاروارد بیزینس ریویو» است، به شما می‌گوییم هنگامی که آینده سازمان به‌روشنی مشخص نیست، در جایگاه مدیر چطور با کارکنانتان صحبت کنید.
آنچه در این مقاله خواهید خواند:
نظر کارشناسان | توصیه‌های مهم | چکیده بایدها و نبایدها | توصیه‌های کاربردی
هرچند پدیده همه‌گیری کووید-۱۹ در تاریخ مدرن بی‌سابقه است، به‌عقیده «پائول آرجنتی» (Paul Argenti)، استاد دانشکده کسب‌وکار تاک (Tuck)، تجربه مدیریت در این دوران لزوما منحصربه‌فرد نیست. مانند هر بحران دیگری، ازجمله رکود جهانی شاخص‌های مالی یا دوران پس از ۱۱ سپتامبر، در این دوره هم کارکنان دچار ترس و نگرانی می‌شوند. اطمینان‌نداشتن باعث ترس می‌شود. افراد با نگرانی به این فکر می‌کنند که این موضوع چه تأثیری بر شرکت ما، شغل من و آینده‌ام دارد؟
در این وضعیت شما به‌عنوان مدیر باید اطمینان و قدرت ایجاد کنید. به‌گفته «ایمی ادموندسن» (Amy Edmondson)، استاد مدیریت و هبری دانشکده کسب‌وکار هاروارد، باید درباره آنچه می‌دانید روراست باشید، هرچند ممکن است به‌دلیل سرعت زیاد تغییرات، اطلاعات کافی نداشته باشید. در چنین وضعیتی، گام نخست شفافیت است. روراست بگویید از چه مواردی آگاه هستید، چه چیزهایی برایتان روشن نیست و برای پرکردن این شکاف قرار است چه کار کنید. در گام دوم باید از امکان و امید بگویید. البته انجام‌دادن موفقیت‌آمیزِ این دو گام ساده نیست. در ادامه توصیه‌هایی برای ارتباط با کارمندان در این دوره نامطمئن ارائه می‌کنیم.
به‌گفته آرجنتی، پیش از ارسال پیام یا صحبت با کارکنانتان باید چالش‌های پیش رویتان را درک کنید. قرار است به آدم‌ها یاد دهید چطور بحران‌ها را با موفقیت پشت سر بگذارند! در این مسیر، کیفیت رهبری شما آزمایش می‌شود. همچنین می‌توانید به کارکنانتان نشان دهید که چه آدمی هستید و چقدر محکم هستید. شجاع باشید. هدف شما به‌عنوان یک مدیر در خط مقدم این است که بتوانید در وقت نیاز راهنمای کارکنان باشید. برای این کار داشتن چهارچوب فکری درست ضروری است. فرمانده جنگیِ درونتان را فرابخوانید و خودتان را برای جنگ آماده کنید. ادموندسن توصیه می‌کند که تا جای ممکن روال همیشگی زندگی‌تان را حفظ کنید. خوب بخورید، ورزش کنید و خواب کافی و خوبی داشته باشید. برای نجات دیگران باید اول حواستان به خودتان باشد.
اکنون به راهبردی نیاز دارید که مشخص کند کی و چگونه باید درباره وضعیت جاری با کارکنان صحبت کنید. وقتی وضعیت سازمان بحرانی است، باید بموقع و به‌دفعات با کارکنان ارتباط داشته باشید. اگر سرتان را در برف کنید، راه به جایی نمی‌برید. کارکنان باید بدانند چه زمانی و با چه تناوبی اطلاعات کافی ازطرف شما و دیگر رهبران رده‌بالای سازمان دریافت می‌کنند. توصیه آرجنتی جلسه‌های کوچک و ملاقات‌های دوبه‌دوی دوره‌ای برای آگاهی از مهم‌ترین دغدغه‌های کارکنان است. در بهترین حالت، سازمان‌ها نظامی برای گردآوری و تبادل اطلاعات فراهم می‌کنند. کارکنان می‌توانند سؤالات خود را از این طریق مطرح کنند؛ بهاینترتیب اطلاعات متناسب با مشکلات مطرح‌شده در اختیار کارکنان قرار می‌گیرد.
خود را به‌جای کارمندتان بگذارید و به آنچه مایلید بشنوید، فکر کنید. احتمالا به‌دنبال چیزی هستید که به شما اطمینان بدهد این وضعیت سرانجام به پایان می‌رسد؛ اما بیش از هرچیز به‌دنبال تأییدی بر این باورید که رهبری به‌معنی پنهان‌کاری یا افشای اطلاعات بعد از اینکه کار از کار گذشت، نیست. نگرانی کارکنان را درک کنید.
حقیقت این است که هیچ‌‌کس به‌روشنی نمی‌داند چه پیش رویش است؛ بنابراین باید اعتراف کنید که از همه‌چیز خبر ندارید؛ مثلا تصور کنید کارمندی درباره احتمال تعدیل نیرو می‌پرسد. شما می‌دانید که چنین احتمالی وجود دارد؛ اما نمی‌دانید کی و به چه شدتی اتفاق می‌افتد. می‌توانید بگویید: «کاش می‌توانستم بگویم دقیقا قرار است چه اتفاقی بیفتد! به‌محض اینکه اطلاعات بیشتری به دستم برسد، با شما در میان می‌گذارم.»
شاید وسوسه شوید اخبار ناخوشایند را کمی ملایم کنید. طبیعی است که به‌دنبال کاهش اضطراب کارکنان باشید؛ اما به‌گفته ادموندسن، این کار کمکی نمی‌کند؛ بلکه باعث می‌شود به شخصی دروغ‌گو یا دور از دسترس تبدیل شوید. وقتی حرف از کاهش حقوق است اما میزان دقیق آن مشخص نیست، وانمود نکنید قرار نیست چنین اتفاقی بیفتد. به‌هرحال با گذر زمان حقیقت آشکار می‌شود. گرفتن تلخی حقایق دشوار ممکن است نتایج ناخوشایندی به بار بیاورد. وقتی سرانجام پرده برافتد، اعتماد از بین می‌رود.
در هر شرایطی، اگر اجازه اشتراک‌گذاری اطلاعاتی را ندارید، نباید این کار را بکنید. شما دربرابر سازمان مسئولید. حتی وقتی کارمندی مستقیما از شما سؤالی می‌پرسد، بهترین کار این است که با حفظ همدلی، آشکارا بگویید اوضاع فعلی تا حد زیادی نامطمئن است. به‌توصیه ادموندسن می‌توانید بگویید: «همه ما در این وضعیت در کنار هم هستیم. همه ما باید باهم تلاش کنیم تا از این وضعیت نامطمئن، چالش‌ها و هرج‌ومرج ناشی از این بحران عبور کنیم.»
زمانی که با روش مدیران بالادستی در رویارویی با بحران موافق نیستید، ارتباط شفاف با کارکنان دشوار می‌شود. گذر از این چالش ساده نیست. به‌عقیده آرجنتی، بهترین کاری که می‌توانید انجام دهید، این است که حقیقت را بگویید؛ اما به اختلاف‌نظر جزئی‌تان هم اشاره‌ای بکنید؛ مثلا اگر سیاست جدید مدیران بالادستی دورکاری و حضور آنلاین از ۹ صبح تا ۶ عصر است ولی شما به آزادی عمل کارکنان در انتخاب زمان و نوع کار‌کردن معتقدید، می‌توانید با اعلام سیاست جدید تأکید کنید که در این برهه خاص به کارکنانتان و قضاوت آنها در پیشبرد کارها اعتماد دارید. به‌عبارتی، روشی پیدا کنید برای تأیید نظر بالادستی‌ها و درعین‌حال اعلام محترمانه نظر متفاوت خودتان.
از خاص‌بودن این وضعیت بهره بگیرید. با زبانی برانگیزاننده به قابلیت‌های کارکنانتان اشاره و آنها را به کار گروهی تشویق کنید. ادموندسن این‌گونه جملات را توصیه می‌کند: «من به توانایی‌های شما باور دارم. بیشتر از آن به توانایی و قدرتمان در کنار هم باور دارم. ما باهم این دوران را پشت سر می‌گذاریم.» به سختی‌های پیش رو اذعان کنید؛ اما هم‌زمان بر قدرت و توانایی خودتان و آنها برای عبور از این دوران تأکید کنید. اعلام کنید که به گذر از این بحران امید و به آینده بلندمدت سازمان باور دارید. به‌اعتقاد آرجنتی، تاجایی‌که ممکن است، مشتاق باشید. لحن شما نباید نه خیلی مثبت و نه خیلی منفی باشد.
در پایان باید تلاش کنید نگرانی و اضطراب کارکنان و اعضای تیمتان را درک کنید. شما نمی‌توانید احساسات دیگران را مدیریت کنید؛ اما می‌توانید از ترس و نگرانی آنها بکاهید. در شرایطی که بیشتر کارکنان دورکاری می‌کنند، نمی‌توانید از خوش‌وبش‌های گاه‌وبیگاه برای سنجش وضعیت عاطفی کارکنان بهره ببرید. هرقدر هم در زوم یا واتس‌اپ با آدم‌ها حرف بزنید، جای خالی مکالمه رودررو پر نمی‌شود. مرتب با کارکنان در تماس باشید تا از وضعیتشان آگاه شوید. به حرف‌ها و خواسته‌هایشان به‌دقت گوش کنید. بیشتر کارکنان می‌خواهند مطمئن شوند که سر کارشان برمی‌گردند. تاجایی‌که می‌توانید، به آنها اطمینان بدهید.
یوجین فنینگ (Eugenie Fanning)، نایب‌رئیس استارتاپ در حوزه معاملات املاک، تأکید می‌کند که در این روزهای سخت سعی می‌کند تاجایی‌که می‌تواند روراست و شفاف باشد؛ درعین‌حال اذعان می‌کند که نمی‌داند چه آینده‌ای پیش رویشان است. آینده برای او هم روشن نیست. به‌نظر او اشکالی ندارد اگر همه پاسخ‌ها را نداشته باشیم.
به‌دلیل تأثیر همه‌گیری کرونا بر فعالیت‌های تجاری، شرکت او بناچار تصمیم‌های دشواری گرفت. در اوایل بحران، مدیرعامل شرکت از کاهش بودجه بازاریابی و هزینه سفر و نیز کاهش حقوق تیم رهبری ده‌نفره خبر داد. دو هفته بعد، خبر کاهش حقوق همه کارکنان را اعلام کرد. او درباره کاهش بودجه کاملا شفاف بود؛ اما اغلب کارکنان نگران تعدیل نیرو بودند؛ بنابراین یوجین به‌دنبال این بود که اطلاعات ارائه‌شده ازسوی اعضای هیئت‌مدیره یکدست و پیوسته باشد.
در این راستا او به‌طور منظم با نمایندگان کارکنان و دیگر مدیران سازمان جلسات یک‌به‌یک داشت. او روراست و شفاف اعلام می‌کرد: «نمی‌دانم چه پیش می‌آید؛ اما در حال حاضر هیچ برنامه‌ای برای تعدیل نیرو نداریم. هدف این است که بدون اینکه کسی را از دست بدهیم، این دوره را پشت سر بگذاریم.»
چون پیش‌تر رابطه‌ای محکم و بر پایه اعتماد با کارکنان شرکت ایجاد کرده بود، پیامش به‌سادگی منتقل شد. تجربه این دوران در شرکتی استارتاپی حتی به عمق نگرش او افزود: «من هم خودم خبر قطع همکاری گرفتم و هم به دیگران چنین خبری داده‌ام. در استارتاپ‌ها باید پیوسته با تغییرات همراه باشید؛ اما درک می‌کنم کسانی که تازه کارشان را شروع کرده‌اند، به‌هرحال در این مسیر نگرانی‌هایی دارند.»
در وضعیت عادی، شرکت هر دو هفته یک بار جلسه‌ای برگزار می‌کرد که همه کارکنان می‌توانستند به‌طور ناشناس سؤالاتشان را برای اعضای هیئت‌مدیره و مدیران رده‌بالا مطرح کنند؛ اما در این دوران این جلسات هر هفته و با حضور تعداد بیشتری از مدیران میانی برگزار می‌شود.
یوجین همچنین به رهبران شرکت آموزش می‌دهد که لحنی مثبت و پرقدرت داشته باشند: «پیام شرکت فقط این نیست که “ما از این بحران می‌گذریم”؛ بلکه به اقداماتی هم اشاره می‌شود که قرار است برای عبور موفقیت‌آمیز از این دوران انجام شود.» یوجین درعین‌حال از لحن مطمئن خودش هم غافل نیست و تلاش می‌کند بر موفقیت‌های اخیر شرکت تأکید کند.
وقتی مخاطرات همه‌گیری کووید-۱۹ در کسب‌وکار آشکار شد، آندرس لارس (Andres Lares)، شریک اجرایی یک شرکت آموزش و مشاوره در بالتیمور، و شرکایش مذاکره کردند تا تصمیم بگیرند چطور با کارکنان راجع‌به وضعیت موجود صحبت کنند.
آنها درباره تجربه شخصی‌شان از دوران رکود اقتصادی سال ۲۰۰۸ صحبت کردند. سپس سعی کردند ماجرا را از زاویه دید کارکنان ببینند: «آنها به چه فکر می‌کنند؟ از چه می‌ترسند؟ چه چیزهایی نگرانشان می‌کند؟» براساس این گفت‌و‌گوها، آندرس اصولی برای ارتباط با کارکنان تدوین کرد. هدف همدردی با کارکنان و توجه به نگرانی‌های آنها و هم‌زمان توانمندترکردن مدیران میانی به‌عنوان رهبران سازمان بود.
آنها در گام نخست تصمیم گرفتند که بیش از گذشته با کارکنان در ارتباط باشند. به‌گفته آندرس، آنها هر هفته با اعضای تیمشان ملاقات می‌کنند. او دو بار در هفته با اعضای اصلی تیم مدیریت ملاقات رودررو دارد. او تأیید می‌کند: «این کار در عین صرفه‌جویی در زمان، بسیار سودمند است. این کار به افراد فرصتی برای به‌اشتراک‌گذاشتن نگرانی‌هایشان می‌دهد و به ما کمک می‌کند به طرح‌هایی کاربردی در سطح سازمان برسیم. ملاقات‌های یک‌به‌یک بسیار ارزشمندند. هنگامی که وضعیت نامطمئن است و درحالی‌که آدم‌ها به‌دنبال کورسوی روشنایی‌اند، مهم است افراد به این برداشت برسند که گفته‌های رهبران سازمان حقیقت دارد.»
سازمان در گام بعدی به‌دنبال تقویت اعتماد به نفس مدیران بود؛ بهاینترتیب مدیران پیام رهبران سازمان را متعهدانه به دیگر کارکنان منتقل می‌کنند. به‌گفته آندرس، شرکت به مدیران می‌آموزد که در عین شفافیت، با کارکنانشان همدلی کنند و در هدایت آنها به مسیری که با توافق جمعی انتخاب شده است، مردد نباشند؛ به‌این‌طریق سطحی از همبستگی در شرکت ایجاد می‌شود؛ چیزی که برای گذر از بحران‌ها به آن نیاز است.
آندرس تأیید می‌کند که با وجود دورکاری کارکنان، تا به امروز کاهشی در نیروی کار رخ نداده است. حقوق کارکنان هم تغییری نکرده است. البته این موضوعی است که شرکت به آن فکر می‌کند؛ اما به این زودی اتفاق نمی‌افتد. در بدترین حالت، شرکت مجبور به کاهش حقوق خواهد بود.
آندرس درباره وضعیت مالی شرکت با کارکنان روراست است؛ درعین‌حال اقدامات لازم را برای دریافت کمک از سازمان‌های یاری‌رسان انجام داده است و امیدوار است که شرکت همه کارکنانش را حفظ کند. ممکن است گفت‌وگوهای دشواری در پیش باشد؛ اما این شرکت هنوز به آن نقطه نرسیده است. با شنیدن این جملات، هر کارمندی نفسی عمیق به نشانه آرامش می‌کشد. فراتر از اینها آندرس با تأکید بر اینکه «ما همه در کنار هم خواهیم بود» به کارکنانش اطمینان و قوت‌قلب می‌دهد.
آندرس به دستاوردهای تیمش در چند ماه گذشته افتخار می‌کند: تیمی که سخت‌تر و با بهره وری بیشتر از همیشه کار می‌کند. به‌گفته او، بهترین لحظات زمان‌هایی است که می‌بیند افراد مختلف در شرکت در جایگاه رهبر قرار می‌گیرند و وظایفی را عهده‌دار می‌شوند که در وضعیت عادی جزو مسئولیت‌های آنها به شمار نمی‌رود.
شما در جایگاه مدیر یا کارمند چه تجربه‌ای از رهبری سازمانی در دوران همه‌گیری کرونا داشته‌اید؟ تجربه‌های خود را با ما و خوانندگان در میان بگذارید.
در آیدت،
فایل‌های
خود را به فروش بگذارید و یا
مقالات‌تان
را منتشر کنید👋
پاسخ ها