گروه‌های بسیاری از اندوخته‌ی دانش و تجربه برخوردارند، اما تنها برخی از آنها می‌توانند از این مزیت در مدیریت مؤثر و کارآمد استفاده کنند. دانش به اشتراک گذاشته شده می‌تواند در چرخه‌ی نوآوری رو به جلو و مداوم، ایده‌های انتزاعی را به طرح‌های عملی تبدیل کند، مبنای مارپیچ دانش نوناکا و تاکوچی است. در این مقاله قصد داریم نظریه‌ی مارپیچ دانش نوناکا و تاکوچی را بررسی کنیم.
در اواخر دهه‌ی ۱۹۷۰، هوندا تولیدکننده‌ی ژاپنی خودرو، رویکرد برجسته‌ی جدیدی برای توسعه‌ی مدل بعدی خود اتخاذ کرد. این شرکت می‌خواست ایده‌ی کاملا جدیدی ارائه دهد تا خودرویی بسازد که کم‌هزینه، اما با ارزش باشد. برای همین شعار «بیایید قمار کنیم» را طراحی کرد و در نهایت از دانش، مهارت‌ها و ایده‌های غیرسنتی طراحان جوانش بهره گرفت تا چیز جدیدی ابداع کند. نتیجه‌ی این کار، خودروی هوندا سیتی (Honda City) بود؛ خودرویی کم‌هزینه و نقلی اما جادار که طراحی و مهندسی سنتی را به چالش می‌کشید.
داستان هوندا نمونه‌ای است که نشان می‌دهد چگونه شرکتی می‌تواند دانش فعلی و تجربه‌ی خود را در میان بخش‌های مختلف به اشتراک بگذارد و در مقابل ایده‌ها را برانگیزاند و دانش جدیدی خلق کند.
ایکوجیرو نوناکا (Ikujiro Nonaka)، استاد بازنشسته‌ی دانشکده‌ی استراتژی شرکتی در دانشگاه هیتوتسوباشی ژاپن و هیروتاکا تاکوچی (Hirotaka Takeuchi)، استاد دانشکده‌ی کسبوکار هاروارد در ایالات متحده، نخستین کسانی بودند که موفقیت شرکت‌های ژاپنی را به توانایی آنها در خلق دانش نو و به اشتراک گذاری مؤثر آن ارتباط دادند.
نوناکا و تاکوچی ادعا کردند هنگامی که شما دانش جدیدی خلق می‌کنید می‌توانید به سرعت به تقاضاهای مشتری پاسخ دهید، محصولات جدید و روش‌های کار کردن جدیدی را به وجود آورید، و مزیت رقابتی خودتان را تقویت کنید. بنابراین آنها مدلی به نام مارپیچ دانش نوناکا و تاکوچی به وجود آوردند تا نشان دهند که چگونه می‌توان دانش را در سازمان‌ها به وجود آورد، انتقال داد و بازآفرینی کرد.
آنها مدل خود را به جای دایره، مارپیچ توصیف کردند زیرا معرف حرکت مداوم و رو به جلوی دانش است.
نوناکا و تاکوچی فرایندی را که از طریق آن دانش به اشتراک گذاشته و خلق می‌شود SECI نامیدند، که از حروف اول Socialization (اجتماعی کردن) و Externalization (بیرونی کردن) و Combination (ترکیب کردن) و Internalization (درونی کردن) تشکیل می‌شود. در ادامه به طور مفصل به تشریح SECI می‌پردازیم.
معمولا دو نوع دانش در مدیریت کسبوکار و معلومات تعریف می‌شود: صریح و ضمنی. دانش صریح، دانشی رسمی است که در راهنماها و دستورالعمل‌ها گنجانده شده است و به آسانی به اشتراک گذاشته می‌شود. دانش ضمنی، دانش یا مهارت شخصی و غیررسمی است که با تجربه آموخته می‌شود و به ندرت از طریق اسناد یا فرایندها به اشتراک گذاشته می‌شود. به عنوان مثال، بهترین راه برای منتقل کردن مهارت دوچرخه‌سواری این است که به جای دادن کتاب راهنما، به فرد نشان بدهید چگونه می‌تواند این کار را انجام بدهد.
تبدیل دانش ضمنی به صریح، یعنی کاری کنیم که دیگر دانش مذکور به یک نفر محدود نباشد و اگر آن فرد سازمان شما را ترک کرد دانش او از دست نرود. رسمی و صریح کردن دانش می‌تواند به طور قابل توجهی زمان لازم برای یادگیری چگونگی انجام کارها توسط اعضای جدید گروه را کاهش دهد و این یعنی سازمان سریع‌تر می‌تواند پیشرفت کند.
در مدل خلق دانش نوناکا و تاکوچی مفهوم دیگری به نام Ba وجود دارد. اگر بخواهیم معادلی نسبی برای این مفهوم در نظر بگیریم بهترین گزینه فضا یا مکان است. منظور از فضا در اینجا، مکان‌هایی است که افراد در آنها با یکدیگر تعامل می‌کنند و دانش خود را به عنوان منبع خلق دانش به شکل عمومی و قابل دسترس برای همه، به اشتراک می‌گذارند. این مکان‌ها ممکن است فیزیکی و به شکل دفتر کار یا مانند ایمیل مجازی باشند. این اشتراک گذاری می‌تواند ذهنی هم باشد.
نوناکا و تاکوچی چهار روش برای خلق و به اشتراک‌گذاریِ دانش پیشنهاد دادند. هنگامی که دانشی به اشتراک گذاشته می‌شود، می‌تواند از ضمنی به صریح، یا عکس آن تبدیل شود یا در همان حالت اولیه باقی بماند. آنها این فرایند را SECI نامیدند که مخفف اجتماعی کردن (Socialization) و برونی کردن (Externalization) و ترکیب کردن (Combination) و درونی کردن (Internalization) است.
نمودار بالا نحوه‌ی اشتراک و انتقال دانش را با استفاده از فرآیند SECI نشان می‌دهد. این فرآیند، به‌جای دایره، پیکان مارپیچ ایجاد مداوم و حرکت رو به جلوی دانش را نمایش می‌دهد.
در اینجا شش فعالیت معرفی می‌شود که توسط جرج ون کروگ (Georg von Krogh) و کازوئو ایچیجو (Kazuo Ichijo) و ایکوجیرو نوناکا (Ikujiro Nonaka) بسط داده شده‌اند و به شما کمک می‌کنند تا خلق دانش را ترویج و تقویت کنید.
۱. افرادی را که می‌خواهید مشارکت دهید مشخص کنید. سعی کنید در حد امکان بیشترین تعداد را در خلق دانش مشارکت دهید و به آنها برای مشارکت اختیار دهید. کسانی که مهارت و تخصص ویژه‌ای دارند انگیزه‌ی شروع خلق دانش را به وجود خواهند آورد و می‌توانند هر کسی که مشارکت می‌کند را تشویق کنند.
۲. برای مدیریت دانش برنامه‌ریزی کنید. در مورد معلوماتی که سازمان‌تان برای رقابتی‌تر کردن دانش نیاز دارد، فکر کنید. به محض آنکه بینش و چگونگی رشد مورد انتظار آن را درک کردید می‌توانید پی ببرید که دانش ضمنی به چه چیزی نیاز دارد تا صریح شود. به عنوان مثال، فردی که به کار حسابداری مشغول است ممکن است سال‌ها تجربه داشته باشد که این تجربه می‌تواند به رویکرد جدید و نوآورانه‌ای برای تأمین بودجه تبدیل شود که می‌توان آن را با دیگران به اشتراک گذاشت تا هزینه‌ها کاهش یابند.
۳. زمینه‌ی مناسب را به وجود آورید. همبستگی و ارتباطات خوبی درون گروه‌تان به‌وجود بیاورید و آن را حفظ کنید. برای مثال، به اعضای گروه فرصت دهید تا در مورد ایده‌های خود بحث کنند، فضاها و مکان‌های آرامی برای آنها به وجود آورید تا در آنجا صحبت کنند، و از ابتکارات مدیریت دانش، پشتیبانی فنی کنید.
۴. چارچوبی برای گفتگوها به وجود آورید. افراد باید مرتبا در مورد دانش خود صحبت کنند تا بتوانند اطلاعات را به اشتراک بگذارند، نقطه نظرهای متفاوتی ارائه دهند و دیدگاه‌های جدیدی خلق کنند. صحبت کردن در مورد مارپیچ دانش می‌تواند به آنها کمک کند تا به اهمیت تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح که همه می‌توانند از آن استفاده کنند هم پی ببرند.
۵. دانش را دسترس‌پذیر کنید. دانش تخصصی اغلب در بخشی از سازمان یا نزد یک فرد باقی می‌ماند، که اگر آن فرد سازمان را ترک کند می‌تواند موجب بروز مشکلاتی اساسی شود. دانشی که در گروه خود دارید را برای همه دسترس‌پذیر کنید تا در صورت لزوم به اطلاعاتی که نیاز دارند دست یابند.
۶. دانش صریح تدوین کنید. افرادی که می‌خواهند به دانش صریح دسترسی داشته باشند باید بدانند کجا آن را پیدا کنند. بنابراین اطمینان حاصل کنید که دانش صریح به درستی مستند شده است. به عنوان مثال، اسناد و منابع یادگیری و برنامه‌های یادگیری و توسعه را به وجود بیاورید و آنها را توزیع کنید.
برای کمک در جمع‌آوری دانش گروه خود، چگونگی به وجود آوردن ویکی (دائرةالمعارف) را یاد بگیرید و یک فضای کاری مشترک آماده کنید.
به منظور درک سازمان خود به عنوان یک مجموعه‌ی کامل و چگونگی تأثیر آن بر شما به مقاله‌ی سیستم دانش سازمانی دمینگ رجوع کنید.
برخی از کارشناسان نسبت به این مدل نگرانی‌هایی ابراز کرده‌اند. برای مثال دکتر استفن گورلای (Stephen Gourlay)، دانشیار دانشکده‌ی کسبوکار کینگستون بریتانیا عنوان کرده است که تمایز بین دانش ضمنی و صریح، کاستی‌هایی دارد. لیرد دی مک لین (Laird D. McLean) مشاور مدیریت گفته است که این مفهوم، کاربردپذیری محدودی برای خلق دانش دارد، چرا که گمان می‌کند سازوکارهای لازم برای انجام این کار را به طور دقیق توضیح نمی‌دهد.
کتاب الکترونیکی
| قیمت نسخه انگلیسی در سایت آمازون | ۷ دلار |
|---|---|
| قالب فایل | |
| تعداد صفحه | ۶۴ |
| سال انتشار | ۱۳۹۸ |
| ناشر | Harvard Business Review |
| تعداد فایل | ۱ فایل PDF |
برگزاری جلسات موثر به روش اساتید هاروارد
جلسات خود را به موثرترین شکل ممکن مدیریت کنید
و از اتلاف هزاران ساعت زمان در سازمان جلوگیری کنید
۱۸،۰۰۰ تومان ۱۳،۹۰۰ تومان
مشاهده کتاب الکترونیکی
در آیدت،
فایل‌های
خود را به فروش بگذارید و یا
مقالات‌تان
را منتشر کنید👋
پاسخ ها