تمام شرکت‌ها استراتژی داشته‌اند؛ چه شرکت‌های بزرگ و موفق و چه شرکت‌های شکست‌خورده. پس چه عاملی باعث موفقیت بعضی استراتژی‌ها می‌شود؟ کتاب «استراتژی خوب، استراتژی بد» به این پرسش پاسخ می‌دهد.
استراتژی یکی از مفاهیم موردمناقشه در کسب‌وکارهای امروز است. امروزه در شرکت‌های بزرگ جهان، درباره‌ی این موضوع بحث نمی‌شود که داشتن استراتژی لازم است یا خیر و تقریبا تمام شرکت‌های بزرگ و موفق استراتژی دارند؛ اما مشکل جای دیگری است. مشکل اینجا است که تمام شرکت‌های شکست‌خورده نیز استراتژی داشته‌اند. هیچ‌کس برنامه‌ای برای شکست‌خوردن تدوین نمی‌کند. پس مشکل اصلی کجاست؟
کتاب «استراتژی خوب، استراتژی بد» درباره‌ی همین موضوع بحث می‌کند؛ اینکه چه استراتژی‌هایی برای شرکت و کسبوکار مفید و چه استراتژی‌هایی بی‌خاصیت است و چگونه می‌توان تفاوت استراتژی بد را از استراتژی خوب تشخیص داد و درنهایت استراتژی‌ای تدوین کرد که بیشترین بازدهی را برای شرکت داشته باشد.
ریچارد روملت در این کتاب از کلیشه‌های رایج در استراتژی بلای جان شرکت‌ها فراتر می‌رود و به آن‌ها یادآور می‌شود استراتژی تنها نوشتن چند خط درباره‌ی بیانیه‌ی مأموریت نیست؛ بلکه شامل رویکردی منسجم در مواجهه با مشکلات و وقایع پیش‌بینی‌نشدنی است. استراتژی باید مانند راهنمایی واضح و شفاف شرکت را به‌سمت اهداف به پیش ببرد؛ درحالیکه بسیاری از شرکت‌ها استراتژی را به‌مثابه‌ی نوعی خیال‌پردازی درباره‌ی آینده شرکت می‌بینند.
در بخش اولکتاب، پس از ذکر چند نمونه از استراتژی‌هایی که در دنیای واقعی با شکست یا موفقیت مواجه شده‌اند، بعضی از ویژگی‌های اصلی استراتژی بد را معرفی می‌کند:
۱. سخنان پرطمطراق: بسیاری از مدیران با استفاده از کلمات عجیب‌و‌غریب سعی در پوشاندن ناتوانی خود در ایجاد رویکردی منسجم در مواجهه با استراتژی هستند. کلماتی مانند یکپارچه‌سازی کلماتی هستند که شاید بسیار پرمعنا به‌نظر برسند؛ اما درواقع چیز زیادی درباره‌ی شرکت و آینده‌ی آن به ما منتقل نمی‌کنند. استراتژی‌های بد معمولا مملو از چنین سخنان بلندپروازانه و عموما بی‌خاصیت هستند.
۲. ناتوانی در مواجهه با مشکل: استراتژی بد نمی‌تواند مشکلات پیش روی شرکت را بشناسد یا تعریف کند.
۳. اهداف بلندمدت اشتباه برای استراتژی: بسیاری از استراتژی‌های بد فقط بیان خواسته‌ها و آرزوها هستند. به‌عنوان مثال، عبارت‌هایی مانند «ورود به بازارهای جدید» یا «افزایش فروش». درحالیکه استراتژی مناسب باید موانع پیش روی شرکت را در این مسیر برجسته کند، نه اینکه صرفا آرزوها را بیان کند.
۴. اهداف کوتاه‌مدت استراتژیک بد: هدف استراتژیک به‌عنوان ابزاری برای رسیدن به هدف تعیین می‌شود. همان‌طورکه روملت در کتاب توضیح می‌دهد: «هدف استراتژیک زمانی بد است که نتواند مسائل مهم را حل کند. به‌عنوان مثال، «تبدیل‌شدن به شرکتی پیشرو در جهان» بیشتر از اینکه هدفی استراتژیک باشد، بیانیه‌ای چشم‌انداز است». استراتژی مرتبط باید مشکلات و راه‌حل‌های مهمی برای رسیدن به اهداف استراتژیک بیان کند.
پس از اینکه ویژگی‌های استراتژی بد را متوجه شدیم، نویسنده به‌سراغ بحث درباره‌ی «چرایی» انتخاب استراتژی بد می‌رود و دلایل آن را برمی‌شمرد. سپس، نوبت به توصیف استراتژی خوب می‌رسد. به‌گفته‌ی روملت، هسته‌ی استراتژی خوب عبارت است از:
۱. تشخیصی که ماهیت مشکلات را توصیف می‌کند: تشخیص خوب باید پیچیدگی وضعیت‌های متفاوت را به‌سادگی بیان کند که در جهان واقعیت اتفاق می‌افتند. در بحث تشخیص، باید بدانید چه اتفاقی قرار است رخ دهد. به‌عنوان مثال، اگر قصد ورود به بازار جدیدی دارید، باید بدانید بازار جدید در مواجهه با محصول شما چه رفتاری نشان خواهد داد و چه موانعی بر سر راه شما قرار خواهد گرفت. تشخیص صریح به شما اجازه می‌دهد سایر استراتژی را ارزیابی کنید و درصورت تغییر شرایط، به‌سرعت استراتژی خود را تغییر دهید.
۲. سیاست راهنما برای مقابله با چالش: در این بخش باید رویکرد کلی خود را برای مقابله با موانعی بیان کند که در بحث تشخیص آن‌ها را مشخص کرده‌ایم. توجه کنید در این بخش، هدف اصلی توصیف سلسله اقدامات منسجمی برای مقابله با تمام مشکلات نیست. به‌عنوان مثال، سیاست راهنما برای نفوذ بیشتر در بازار می‌تواند «تمرکز بیشتر روی افزایش ارزش مفید طول عمر مشتری» باشد؛ اما اینکه چگونه این سیاست اجرایی شود، مسئله‌ای است که در بخش سوم به آن پرداخته می‌شود.
۳. طراحی مجموعه از اقدامات منسجم که پیش‌تر در بحث سیاست‌های راهنما آن‌ها را مشخص کرده‌ایم: اشتباه متداولی که سیاست‌گذاران مرتکب می‌شوند، این است که تدوین استراتژی را در بخش سیاست‌های راهنما رها می‌کنند. درحالیکه همه‌چیز به‌نحوه‌ی اجرای سیاست‌ها بستگی دارد. البته در این بخش قرار نیست تمام عملیات با جزئیات بیان شود؛ بلکه تنها کافی است سیاست‌ها را شفاف‌تر کنید تا واقعی‌تر و ملموس‌تر باشند.
همچنین در بخش دوم کتاب، با ابزارهای استراتژیکی آشنا می‌شویم که به بازشدن دید افراد درباره‌ی استراتژی کمک بسزایی می‌کند و ابزارهای مفیدی دراختیار استراتژیست‌های آینده قرار می‌دهد. در بخش سوم، نویسنده با طرح مسائلی انتزاعی در باب فلسفه وجودی استراتژی و اضافه‌کردن چند تمرین ذهنی، قصد پرورش‌دادن ذهن استراتژیک خوانندگان را دارد.
۱. بسیاری از افراد تصور می‌کنند در زمان‌های بحرانی، شرکت می‌تواند از خطوط استراتژیک خود عدول کند و راهی جداگانه در پیش بگیرد. روملت به‌صراحت با این ایده مخالف است. از نظر وی اتفاقا زمان‌های بحرانی و محیط‌های پویا تنها جایی هستند که باید به روند طی‌شدن استراتژی اهمیت داد؛ چراکه اهداف استراتژیک در این زمان می‌تواند چراغ راهی باشد تا کشتی کسبوکار در میان طوفان نبود قطعیت‌ها بتواند ساحل را بیابد.
۲. در هر استراتژی تعدادی از اهداف اهمیت بیشتری از اهداف دیگر دارند. شرکت‌ها با ایجاد سلسله‌مراتبی از اهداف، می‌توانند در محیط‌های پویا با نبود قطعیت زیاد راه خود را بیابند و به موفقیت برسند؛ از‌این‌رو، ایجاد سلسله‌مراتب برای اهداف استراتژیک از اهمیت بسیاری برخوردار است.
در پایان خوانش کتاب «استراتژی خوب، استراتژی بد» برای هرکس که نیم‌نگاهی به موفقیت کسبوکار خود دارد، بسیار لازم و حیاتی است درگیر کلیشه‌های اشتباه در تدوین استراتژی نشوند.
ریچارد روملت استاد برجسته دانشگاه کالیفرنیا و مدرسه‌ی کسبوکار اندرسون در لس‌آنجلس است. وی سمت‌های مختلفی درزمینه مدیریت داشته است؛ ازجمله مدیر و بنیان‌گذار انجمن مدیریت استراتژیک آمریکا و مدیر شرکت شل و فعالیت در مرکز مطالعات مدیریت ایران.
در سال ۲۰۱۱، انتشارات (Profile Books) کتاب حاضر را با نام کامل Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters منتشر کرده است. در ایران نیز، این کتاب را دو ناشر چاپ کرده‌اند: یکی نشر آسمان‌نگار با ترجمه‌ی شهرین ستوده و دیگری نشر آریانا قلم با ترجمه‌ی بابک وطن‌دوست. درضمن علاقه‌مندان می‌توانند مطالب حاشیه‌ای و جدید درباره‌ی کتاب را در وب‌سایت کتاب دنبال کنند.
در آیدت،
فایل‌های
خود را به فروش بگذارید و یا
مقالات‌تان
را منتشر کنید👋
پاسخ ها