تغییرات مداوم و پرشتاب جهان شرکت‌ها را بر آن داشته تا تلاش کنند با این تغییرات همراه شوند؛ اما هر سازمانی نمی‌تواند چنین کند. کتاب رقص تغییر به شما یاد می‌دهد چگونه سازمان خود را باتوجه‌به تغییرات سریع جهانی همراه کنید.
به‌جرئت می‌توان گفت کتاب رقص تغییر یکی از ده کتاب برتر درزمینه‌ی مدیریت تحول و تغییر سازمانی است. این کتاب را پیتر سنگه، متخصص علوم سیستم‌ها، نوشته و درواقع ادامه‌ای بر کتاب پیشین وی، پنجمین فرمان است. وی در این کتاب از یک طرف به اداره‌کنندگان و افراد شاغل در سازمان‌ها می‌آموزد چگونه می‌توانند در سازمان تغییر و تحول ایجاد کنند و از طرف دیگر به خوانندگان تفکری سیستمی ارائه می‌دهد تا با استفاده از آن بتوانند به بهبود کارایی خود در سیستم شرکتی کمک کنند که در آن مشغول کار هستند. از‌این‌رو، می‌توان گفت خواندن این کتاب نه‌تنها برای مدیران، بلکه برای کارمندان و حتی کسانی مفید است که کسب‌وکارهای کوچک خود را اداره می‌کنند.
امروزه که جهان با سرعت دیوانه‌کننده‌ای در حال تغییر است، ناهماهنگی با این تغییرات باعث نابودی می‌شود و این نابودی برای شرکت‌ها و سازمان‌های بروکراتیک که سرعت تغییر در آن‌ها بسیار کُند است، بسیار شدیدتر خواهد بود. شرکت‌هایی مانند نوکیا که نتوانستند با این تغییرات همراه شوند، به بازندگان این بازی مبدل شدند و شرکت‌هایی مانند اپل سوار این موج تغییرات شدند و همه‌چیز را بردند.
چگونه می‌توان در جمع پیروزمندان بود و از شکست فرار کرد؟ این سؤالی است که پیتر سنگه در کتاب رقص تغییر قصد دارد به آن پاسخ دهد. در این کتاب، وی راه‌و‌رسم صحیح تغییر در سازمان را می‌آموزد تا این سازمان‌ها بتوانند خود را با تغییر شرایط وفق دهند و در مسیر بهره‌برداری از تغییرات جهانی گام بردارند.
بررسی‌های آماری نشان می‌دهد اغلب سازمان‌هایی که مهندسی مجدد یا تغییرات گسترده را در خود تجربه کرده‌اند، در عمل به نتایج مدنظر و پیشرفت درخورملاحظه در بهره‌وری نرسیده‌اند و برخی نیز اساسا شکست خورده‌اند. مشکل عمدتا در آنجا است که به‌جای ایجاد تغییر در شیوه‌ی تفکر، به توصیه‌های کارشناسی و مشاوران بهتر و مدیران متعهدتر دل بسته‌ا‌یم.
سازمان‌ها نیز مانند هر سیستم زنده در مراحل رشد و تغییر خود با عوامل محدودکنندهی رشد و عوامل تسریع‌کننده‌ی آن مواجه‌اند. ایجاد توانایی یادگیری اصلی‌ترین شرط برای ایجاد تغییرات مؤثر بر بهره‌وری سازمان است. تا وقتی توانایی یادگیری بخشی از استراتژی تغییر نشده‌اند، هر تلاشی محکوم به شکست است. اقدامات یادگیری باید درکنار توجه به عوامل رشد، از فرایندهای محدودکنندهی رشد هم غافل نشوند. بازی و انعطاف‌پذیری میان این دو دسته عوامل و فرایندها است که رقص تغییر را می‌سازد.
بسیاری از شرکت‌ها بر لزوم حضور رهبر قهرمان در سازمان اصرار می‌ورزند. این کار چرخه‌ی باطلی از بروز بحران و حل بحران به‌دست رهبری قهرمان‌تر را پدید می‌آورد؛ اما درواقع، چنین رهبرانی معمولا هزینه‌ها را با کاستن از تعداد کارکنان کاهش می‌دهند و به نتایج سودبخش کوتاه‌مدت دست می‌یابند. بااین‌حال، بهبودهای ایجادشده کم‌دوام‌اند و افراد به عادت‌های قبلی خود باز می‌گردند؛ چراکه در شیوه‌ی تفکر تغییری ایجاد نشده است.
رهبران امروزه در سطوح مختلف دیده می‌شوند. برخی رهبران عملیاتی هستند؛ یعنی مسئول کسب نتیجه‌اند و اختیارات کافی برای ایجاد تغییرات دارند تا کارها در سطح محلی سازمان یابند. برخی رهبران شبکه یا رابطان داخلی و سازندگان اجتماع هستند؛ یعنی محدودیت رهبران عملیاتی را در برقراری ارتباط با خارج از واحدشان جبران می‌کنند و با حرکت در طول سازمان، شبکه‌های وسیعی را پشتیبانی می‌کنند. برخی دیگر رهبران اجرایی هستند؛ یعنی مسئولیت نهایی عملکرد سازمان برعهده‌ی آنان است؛ اما بر فرایند انجام کار مستقیما نفوذ ندارند. وظایف این رهبران درقبال ایجاد تغییر پایدار و مشکلات پیش روی آنان موضوع این کتاب است.
کتاب در ابتدا به فرایندهای تغییر اشاره می‌کند و توضیح می‌دهد برای تغییرات بنیادین در سازمان چه کار باید کرد:
حال که ایده‌ی رهبر قهرمان کنار گذاشته شد، پذیرفتن این موضوع ساده می‌شود که هر بزرگی در ابتدا کوچک بوده است. بدین‌ترتیب، درمی‌یابیم تا گروهی به‌عنوان پیشاهنگ تغییر ایجاد نکنیم، فرایند تغییر مثمرثمر نخواهد شد. رشد ایده‌های جدید و تبدیل مفاهیم نظری به توانایی‌های عملی در گرو ایجاد چنین گروهی است. نکته‌ی مهم این است که چنانچه چنین گروه‌هایی برپایه‌ی اقتدار و قدرت تشکیل شوند، نتایج مطلوبی از تغییرات در کوتاه‌مدت دربر خواهند داشت؛ اما تنها تا زمانی پایدار خواهد بود که قدرت موصوف برپا باشد. باوجوداین، اگر برپایه‌ی یادگیری بنا شود، با کناررفتن مدیران ارشد، اقدام تغییر با وجود متفاوت‌شدن به راه خود ادامه می‌دهد.
برای پایدارماندن رشد باید فرایندهای تقویت‌کننده‌ای در سازمان وجود داشته باشد. این فرایندها عبارت‌اند از: تقویت دستاوردهای شخصی و توسعه‌ی شبکه‌های افراد متعهد و بهبود دستاوردهای کسبوکار. برای تقویت دستاوردهای شخصی باید به افراد فرصت فکرکردن و اعلام نظر داد و افراد را در فرایندهای اساسی سازمان درگیر کرد تا آن‌ها فرصت لازم برای طرح ایده‌های راهگشای خود را داشته باشند. همچنین، برقراری مذاکرات به شیوه‌ای که تأمل و تحقیق را برانگیزد و توان درک پیچیدگی به‌منظور تفکر سیستمی تمایل و اشتیاق به تغییر را در کارکنان افزایش دهد. این خود باعث ایجاد رضایتمندی آنان می‌شود و تمایل و اشتیاق به تغییر را در آن‌ها بیشتر می‌کند.
این نخستین حلقه‌ی اقدام به تغییر است. حلقه‌ی بعدی با مشارکت افراد ایجاد می‌شود و نتیجه‌ی آن شبکه‌سازی و ترویج ایده‌ها و نوآوری‌ها است و باعث افزایش تمایل و اشتیاق به تغییر مجدد در افراد خواهد شد. ازآنجاکه چنین شبکه‌هایی آمرانه و رسمی نیست، اثربخشی زیادی دارد، به‌شرط آنکه به ایجاد تعهد منجر شود و پایدار بماند.
درنهایت و در سومین حلقه، توانایی‌های یادگیری موجب بروز ایده‌های جدید در کسبوکار می‌شود و با داشتن زمان کافی به بهبود دستاوردهای کسبوکار می‌انجامد. چنین بهبودی اعتبار فردی و جمعی را افزایش می‌دهد و تمایل و اشتیاق به تغییر را در افراد ایجاد می‌کند. همه‌ی این‌ها موجب سرمایه‌گذاری بیشتر برای تغییر می‌شو و چرخه‌های سه‌گانه با موفقیت به راه خود ادامه می‌دهند.
در اینجا، نکته‌ی مهم این است که نباید درمقابل محدودیت‌ها واکنشی عمل کنیم؛ بلکه باید از قبل آن‌ها را پیش‌بینی کنیم. در کتاب، چهار استراتژی مهم در مقابله با محدودیت‌ها ارائه شده که عبارت‌اند از:
۱. برای رشد فشار زیادی نیاورید: هنگام برخورد با اولین مشکلات، نباید به آن فشار آورد و آن را پس زد؛ بلکه از همان ابتدا باید خود را مستثنی ندانست و پیش‌بینی کرد.
۲. به آینده فکر کنید: عوامل محدودکنندهی کار را بشناسید و به مشکلات پیش رو پس از مرحله‌ی اول رشد بیندیشید و زمان لازم برای غلبه بر مشکلات را تخمین بزنید.
۳. آزمایش کنید: در شروع اقدام به تغییر، پاسخی برای مشکلات وجود ندارد و پاسخ‌ها از دل آزمایش و تجربه به‌دست می‌آیند.
۴. اهداف را با تمرین الگوهای ذهنی تعدیل کنید: الگوهای ذهنی اغلب دربرابر تغییر بنیادی مقاومت می‌کنند؛ بنابراین، برخی سیستم‌ها را بدون تغییر باید باقی بگذارید.
درادامه، کتاب فرایند تغییر را در سه مرحله بررسی می‌کند و مشکلات هرکدام از مراحل را به تفصیل توضیح می‌دهد:
۱. کمبود وقت
اقدامات یادگیری به افراد نیازمند صرف وقت است؛ اما این تصور که وقت کافی برای آموزش وجود ندارد، به‌عنوان یکی از فرایندهای محدودکنندهی رشد توانمندی‌های یادگیری عمل می‌کند. این اتفاق به دو شیوه رخ می‌دهد: یا زمانی‌که صرف تغییرات می‌شود ثمربخش نیست یا افراد فکر می‌کنند وقت کافی برای یادگیری ندارند و مشارکت نمی‌کنند.
برای غلبه بر این مشکل چندین استراتژی وجود دارد:
۲. نداشتن کمک
گروه‌های پیشاهنگ بدون هدایت و راهنمایی و حمایت کیفی ازهم می‌پاشند. کمک در اقدامات تغییر بنیادی اشکال مختلفی ازقبیل مشاوران داخلی یا بیرونی یا دیگر مدیران عملیاتی یا نصیحت‌کنندگان دارد. موانع کمک خواستن مدیران عمدتا رواج فرهنگ قلدرمآبانه است که مدیران تصور می‌کنند خود می‌توانند کار را انجام دهند و حاضر نیستند به نداشتن همه‌ی پاسخ‌ها اعتراف کنند؛ اما مهم‌ترین عامل این است که مدیران اغلب نمی‌دانند چقدر و تا کجا به کمک محتاج‌اند.
۳. مربوط‌نبودن
نتایج حاصل از تغییر باید برای همه‌ی زیردستان روشن باشد. چنانچه از اقدام به تغییر حمایت لازم شود؛ اما انگیزه‌ی لازم در افراد ایجاد نشود، اقدام بی‌نتیجه خواهد ماند. اگر افراد ضرورت تغییر را حس نکنند و استراتژی روشنی در پشت آن نبینند، اقدامات بسیار سریع از بین می‌روند.
با افزایش سرمایه‌گذاری در اقدام تغییر، افراد متوجه تعهدی می‌شوند که از آنان انتظار می‌رود. در این حالت، باید متوجه نیازهای کسبوکار شوند و بتوانند آن را با حداقل نیازهای شخصی خود پیوند بزنند. درضمن، باید نحوه‌ی مشارکت و هماهنگی خود با آن را نیز بدانند. چنانچه این نیازها تأمین نشوند، فقدان تعهد ایجاد می‌شود و افراد مشارکت نمی‌کنند و اگر هم مشارکت کنند، از روی اجبار باست و صادقانه نیست. با شفاف‌سازی مسئله‌ی کسبوکار و برانگیختن میزان توجه شخصی افراد، می‌توان تمایل و اشتیاق به تعهد را در آنان ایجاد کرد و بدین‌ترتیب، به سرمایه‌گذاری در اقدام به تغییر افزود.
۴. ایستادن پای حرف
اگر مدیران روی عقایدشان پافشاری کنند؛ ولی درباره‌ی رفتارهایشان صادق نباشند، اعتماد کمی به آن‌ها وجود خواهد داشت؛ درنتیجه، برای واکنش‌هایی که به تغییر صادقانه منجر می‌شوند، امنیتی وجود نخواهد داشت.
اقدام تغییر به اعتماد و تأمل شخصی نیاز دارد که در دو فرایند تعادل به‌هم‌پیوسته تأثیر می‌گذارد: ۱. اگر افراد نتوانند به حمایت مدیران از اقدام تغییر اعتماد کنند، مأیوس می‌شوند. همچنین، اگر اهداف و ارزش‌های مدیران روشن نباشد، فقدان اعتماد سر برمی‌آورد که باعث کاهش اعتبار اقدام تغییر می‌شود؛ ۲. فقدان اعتماد باعث فقدان تأمل می‌شود. افراد در فضای ناامن تأمل و گفت‌وگو نمی‌توانند ارزش‌های لازم را برای تعهد و اشتیاق به تغییر گسترش دهند.
۵. ترس و دلهره
با شروع اقدام تغییر، مسائل مخفی خود را نشان می‌دهد و در این حالت، می‌تواند موجب یأس و دلهره شود. هر حرکتی وقتی اتفاق می‌افتد که مانع آن شود. اغلب افراد آن‌قدر به پیشرفت توجه می‌کند که از مشکلات به‌دنبالش غافل هستند. رهبران اثربخش یاد می‌گیرند ترس و دلهره فزاینده را شاخص پیشرفت بدانند و آن را در بین خودشان و دیگران بشناسند. مثل بسیاری از موقعیت‌های محدودکنندهی رشد، موفقیت‌ها نیروهای محدودکنندهی خود را خلق می‌کنند. رشد توانایی‌های یادگیری به رشد صراحت و شفافیت گروه منجر می‌شود.
اگر ظرفیت شفافیت رشد نکند، این امر به فقدان شفافیت و درنتیجه، ترس و دلهره میدان می‌دهد. افزایش توانایی‌های یادگیری در این مشکل دو نقش دارد: ۱. به‌واسطه‌ی افزایش صراحت منبع مشکلات هستند؛ ۲. با افزایش ظرفیت شفافیت موجب تحرک بالقوه می‌شوند. فشار روی فرایند محدودکنندهی ترس و دلهره به دو طریق سودمند است: ۱. شتاب‌بخشیدن به توسعه‌ی امنیت و ظرفیت شفافیت؛ ۲. تضعیف پیامدهای فقدان شفافیت پس از بروز آن.
۶. ارزیابی و اندازه گیری
یکی از فرایندهای محدودکننده مشکلاتی است که در ارزیابی و اندازه‌گیری پیشرفت کارها وجود دارد. انتظارات به‌اندازه‌ی مشاهدات بر ارزیابی اثر می‌گذارد. در اغلب مواقع، کارهای جدید با معیارهای متداول سنجیده می‌شوند؛ به‌همین‌دلیل، در برخی موارد عملکرد گروه پیشاهنگ نامناسب به‌نظر می‌رسد. درواقع، فعالیت‌های جدید کسبوکار با پیش‌فرض‌های شیوه‌های ارزیابی متداول در تعارض هستند.
این مشکل در دو فرایند روند تغییر را با مشکل مواجه می‌کند: ۱. تأخیر در کسب دستاوردهای موردانتظار در گروه پیشاهنگ ایجاد سرخوردگی و دل‌سردی می‌کند. در این حالت، اعتبار اقدامات نادیده گرفته می‌شود؛ ۲. در خارج از تیم پیشاهنگ و در کل بدنه‌ی سازمان، به‌خصوص در سازمان‌های بزرگ، به نوعی مشابه رخ می‌دهد. افراد خارج از تیم دستاوردها را با معیارهای متداول ارزیابی می‌کنند و از نبود نتایج مطلوب کوتاه‌مدت نگران می‌شوند و دل‌سردی سازمانی به وجود می‌آید. بدین‌ترتیب، اعتبار سازمان و اقدامات تغییر نادیده گرفته می‌شود.
۷. معتقدان واقعی و ناباوران
هنگام تغییر فاصله‌ی میان تعصب و اطمینان بسیار باریک است. وقتی افراد فکر می‌کنند برحق هستند، صدای دیگران را نمی‌شنوند. بسیاری از رهبران متعهد ناخودآگاه دچار تعصب می‌شوند. اعضای گروه پیشاهنگ هرچه‌بیشتر باهم دمخور باشند، از سایر سازمان منزوی‌تر می‌شوند.
عواملی در درون و بیرون این گروه این انزوا را تقویت می‌کنند. انزوا و اشتیاق گروه‌های پیشاهنگ پیامدهای ناخواسته‌ی اقدامات تغییر بنیادی هستند. گروه پیشاهنگ با کسب دستاوردهای عملی توجه و پاداش مدیریت را جلب می‌کنند و این برای دیگران خطرناک می‌شود.
۸. اداره‌کردن
سازمان‌ها در میانه‌ی راه تکامل بنیادین هستند. آن‌ها از سیستم اداره‌کردنی دور می‌شوند که وابستگی به مدیریت مرکزی را تقویت می‌کند و سیستم‌هایی را تشویق می‌کنند که استقلال واحدهای محلی را تضمین می‌کند؛ فرایندهایی که وابستگی متقابل را افزایش می‌دهند و تصمیم‌گیری محلی و مرکزی را سازگار می‌سازند. این نگاه به تغییر در اداره‌کردن مشکل جدیدی پیش می‌آورد: چگونه مزایای اختیارات محلی را به‌دست آوریم و درعین‌حال، توانایی فهم و مدیریت وابستگی متقابل را افزایش دهیم؟
مشکل اداره‌کردن از سه فرایند به‌هم‌پیوسته پدید می‌آید که از سه محدودیت ضمنی ناشی می‌شوند. در فرایند اول، گروه پیشاهنگ با افزایش توانایی‌های یادگیری‌شان، در خود احساس کسب توانایی محلی برای خودگردانی پیدا می‌کنند. چنانچه در خارج این گروه تساهلی درمقایسه‌با خودگردانی مستقل ایجاد نشده باشد، جدال اختیار پیش می‌آید و با اعمال کنترل‌های مدیریت ارشد که ناشی از سؤال درباره‌ی فرد مسئول کارها است، موجب کاهش اشتیاق و تمایل به تغییر در گروه پیشاهنگ می‌شود.
با گذشت زمان، فرایند دوم با افزایش احساس توانایی محلی برای مدیریت وابستگی (ادغام) آغاز می‌شود و چنانچه بازهم در خارج گروه تساهلی برای پذیرش این توانایی نباشد، جدال انسجام مدیریت وارد بازی کنترل گروه می‌شود و نتیجه باز کاهش اشتیاق به تغییر خواهد بود. فرایند سوم هنگامی رخ می‌کند که در مدیریت ارشد آمادگی پرداختن به وابستگی‌های مهم متقابل نباشد. در این زمان، متوجه مشکلات ناشی از خلأ انسجام می‌شوند و به‌نوعی گروه پیشاهنگ را پس می‌زنند. نتیجه مانند دو فرایند قبلی، اعمال کنترل‌های مدیریت و کاهش تمایل در گروه پیشاهنگ است.
۹. ترویج
مدیران عامل افسوس می‌خورند کمک‌کردن به سازمان برای یادگیری از اعضای خودش بسیار دشوار است. علاقه به مدیریت دانش از این مسائل برمی‌خیزد؛ اما بسیاری از سرمایه‌گذاری‌ها در این مسیر بازگشت مأیوس‌کننده‌ای داشته است. دوباره‌کاری، ناکارا دانستن دستاوردهای دیگران، جالب ندانستن ایده‌ها و دستاوردها، خودبینی و احساس توانایی کاذب در اجرای بهتر کارها از نشانه‌های بروز این مشکل است.
افزایش دستاوردها و فعالیت‌های کسبوکار به‌معنای مزایای بالقوه‌ی بیشتر برای سازمان است؛ اما محدودیت ظرفیت ترویج فعالیت‌های جدید سازمانی وجود دارد. این محدودیت به‌نوبه‌ی خود به زیربنای ساخت اجتماع و ظرفیت سازمان برای قدردانی از جهان‌بینی‌های مختلف بستگی دارد. اگر مزایای بالقوه فراتر از ظرفیت مزبور باشد، فقدان ترویج رشد می‌کند و به کاهش اثربخشی اقدامات تغییر در سازمان منجر می‌شود. بدین‌ترتیب، توانایی‌های یادگیری سازمانی نیز کاهش می‌یابد. این مشکل پس از گذشت زمان طولانی و حصول فرایندهای جدید کسبوکار بروز می‌کند.
۱۰. استراتژی و هدف
اقدامات تغییر بنیادی همیشه افراد را به معنا و اشتیاق رهنمون می‌شود. از آغاز چنین اقداماتی، افراد درباره‌ی اهداف و آینده و برنامه‌ریزی سازمان سؤالاتی در خود احساس می‌کنند و تمایل به مشارکت در تدوین استراتژی‌ها ایجاد می‌شود. سازمان‌های اندکی شیوه‌ای مؤثر برای اداره‌کردن پرسش‌های استراتژیک دارند.
با توسعه‌ی توانایی‌های یادگیری، اشتیاق‌های تازه‌ای رشد می‌کند و به ایده‌های جدید درباره‌ی استراتژی و هدف منجر می‌شود. ظرفیت جمعی سازمان برای تفکر و خلق دوباره‌ی استراتژی و هدف آن به‌صورت مانع عمل می‌کند. اگر این ظرفیت کمتر از ایده‌های جدید باشد، خلأ خلق دوباره ظاهر می‌شود. افزون‌براین، کیفیت مشارکت افراد در سازمان و تمایل و اشتیاق افراد به تغییر کاهش می‌یابد؛ درنتیجه دستاوردهای کسبوکار دچار مشکل می‌شود و سرمایه‌گذاری بر اقدام تغییر کاهش می‌یابد.
ده مشکل و راه‌حل‌های آن‌ها که در این کتاب مرور می‌کنیم، مشکلاتی پویا و غیرخطی و به‌هم پیوسته‌اند. آن‌ها پویا هستند؛ چون از فرایندهای تعادلی برمی‌خیزند که به‌طورطبیعی تلاش‌های انجام تغییر را پس می‌زنند. غیرخطی‌اند؛ زیرا با کمک یک تجربه نمی‌توان تجارب دیگر را استنباط کرد. به‌هم پیوسته‌اند؛ چراکه پرداختن به یک مشکل دیگر مشکلات را آسان‌تر یا مشکل‌تر می‌کند. مدیران باید باتوجه‌به ماهیت این مشکلات برای حل آن‌ها تلاش کنند.
در سال ۱۹۹۹، عده‌ای از استادان شاخص پویایی سیستمی در جهان همچون پیتر سنگه، شارلوت رابرتز، آرت کلاینر، برایان اسمیت کتاب حاضر را با نام کامل The Dance of Change: The challenges to sustaining momentum in a learning organization نگاشتند و در سال ۲۰۱۱، آن را به‌روزرسانی کردند. در ایران، نشر آریانا قلم این کتاب را با ترجمه‌ی حسین اکبری و مسعود سلطانی و نظارت علینقی مشایخی، استاد پویایی سیستم دانشگاه صنعتی شریف، چاپ شده است.
پیتر مایکل سنگه پژوهشگر سیستمی و مدرس ارشد بخش مدیریت انستیتو فناوری ماساچوست و عضو هیئت‌علمی سیستم‌های پیچیده نیوانگلند و بنیان‌گذار انجمن یادگیری سازمانی است. مهم‌ترین کتاب وی پنجمین فرمان است که در سال ۱۹۹۰ و درزمینه‌ی یادگیری سازمانی نگاشته شده است. سنگه تجربه‌ی مشاوره به برندهای معروفی مانند فورد، AT&T، هارلی دیویدسون و شل را در کارنامه دارد.
در آیدت،
فایل‌های
خود را به فروش بگذارید و یا
مقالات‌تان
را منتشر کنید👋
پاسخ ها