سندرم «عقل کل» در سازمان ها

ترویج فرهنگ تعامل و کمک به یکدیگر در سازمان؛ سندرم «عقل کل» در سازمان‌ها؛ پدیده‌ای داریم به نام «سندرم عقل کل». رهبران سازمان‌ها فکر می‌کنند باید همه چیز را بدانند و نباید نیاز یا سوالی داشته باشند. اما این محدودکننده است. رهبران هم باید سوال کنند. من یک وظیفه جدید برای رهبر‌های سازمانی پیشنهاد کردم: «کمک‌خواهی». اگر آن‌ها در این زمینه پیشگام باشند، بقیه هم الگوبرداری می‌کنند.

کارمندان و مدیران در برخی سازمان‌ها به‌خاطر توقف پشت سوء‌برداشت ذهنی درباره «مشورت برای رفع مشکل»، روند پیشرفت در کل سازمان را مختل می‌کنند. سندرم «عقل‌کل» در رهبران سازمان‌ها آن‌ها را از عواید نظرخواهی (چاره‌جویی) محروم می‌کند. همچنین ترس از «قضاوت دیگران» نیز مانع درخواست کمک از کارمندان می‌شود. استاد مدرسه کسب‌و‌کار در دانشگاه میشیگان، اما یک وظیفه جدید به مدیران توصیه می‌کند. مطالعات او نشان می‌دهد «کمک‌خواهی» مدیران باعث الگوبرداری کارمندان و درنهایت افزایش بازدهی سازمان می‌شود.

دنیای اقتصاد در ادامه به نقل از HBR آورده است: حتما برایتان پیش آمده که در محل کار، به کمک نیاز داشته باشید، اما ندانید چطور درخواست کمک کنید. «وین بیکر»، استاد مدرسه کسب‌وکار «راس» دانشگاه میشیگان، بخش اعظمی از زندگی حرفه‌ای خود را صرف پاسخ به این سوال کرده که «چطور در محل کار، به شکلی موثر کمک بخواهیم؟» فرقی نمی‌کند که چه کمکی می‌خواهید، درخواست حمایت، موقع انجام یک پروژه یا تقاضای منابع بیشتر برای اعضای تیم.

درخواستتان هر چه باشد، احتمالا این کار برایتان سخت است. اما به ندرت پیش می‌آید که بدون خواستن چیزی، به آن برسیم. بیکر فرآیند درخواست کمک را به چند بخش تقسیم کرده. ابتدا باید هدف خود را مشخص کنید. سپس ببینید بهتر است از چه کسی کمک بخواهید و بعد، پیامتان را طوری مطرح کنید که به شکلی مثبت، منتقل شود. او چندی پیش میهمان «الیسون بیرد»، یکی از دبیران مجله کسب‌وکار هاروارد بوده و به تفصیل به این موضوع پرداخته. چکیده‌ای از این گفتگو را با هم می‌خوانیم.

الیسون: شما هر چند وقت یک بار از دیگران کمک می‌خواهید؟ من در زندگی شخصی‌ام، همیشه این کار را می‌کنم. گاهی از یکی از مادر‌ها می‌خواهم که بچه‌هایم را به مدرسه برساند. از همسرم می‌خواهم غذا بپزد. قبل از رواج اپلیکیشن‌های مسیریابی، از دیگران آدرس می‌پرسیدم و خیلی موارد دیگر که بعضی‌هایشان اورژانسی بوده.

در زندگی حرفه‌ای، آنقدر‌ها اهل کمک گرفتن نیستم. اگر در انجام کاری مشکل داشته باشم، معمولا خودم یک کاریش می‌کنم. تنها درخواستی که دارم، این است که جلسات، کوتاه‌تر و دیرتر و کمتر باشند. درخواست از رئیس یا همکارها، هر چه باشد، راحت نیست. معمولا هم بدون درخواست کردن، بعید است به‌خواسته‌تان برسید مگر اینکه در یک سرزمین جادویی با فرشته‌های نجات کار کنید. اما میهمان امروز من که مدت‌ها در این رابطه تحقیق کرده، می‌گوید برای درخواست کمک موثر، نه تنها باید هدف و پیام خود را مشخص کنید، بلکه باید فرهنگ کمک خواستن و کمک گرفتن متقابل را در سازمان جا بیندازید.

خوش آمدی وین.

وین: ممنون الیسون. خوشحالم که اینجا هستم.

چرا بعضی از ما از کمک خواستن فراری هستیم؟

خب، اولا این خیلی شایع است. چند دلیل هم دارد. اولا می‌ترسیم بقیه فکر کنند کارمان را بلد نیستیم و نالایقیم؛ که این باور باید تغییر کند. تحقیقات جدید مشترک وارتون و هاروارد نشان داده اگر درخواست شما، سنجیده و هوشمندانه باشد، اتفاقا بقیه فکر می‌کنند آدم لایقی هستید.

دلیل دوم این است که ما معمولا تمایل و توانایی دیگران در کمک کردن را دست‌کم می‌گیریم. این هم درست نیست. طبق تحقیقات، خیلی‌ها مایل به کمک به شما هستند، حتی غریبه‌ها. مشکل اینجاست که بیشتر آدم‌ها درخواست نمی‌کنند.

چطور هم درخواست کمک کنیم و هم وجهه خودمان را حفظ کنیم و روی پای خودمان باشیم؟ چطور این بالانس را برقرار کنیم؟

اتکا به نفس، چیز خوبی است. اما گاهی بیش از حد به‌خودمان اتکا می‌کنیم. گاهی اگر کمک یا نظر بخواهیم، کار‌ها سریع‌تر و با بازدهی بیشتر پیش می‌رود.

من توصیه می‌کنم که این دو کار را انجام دهید. اولا بیشتر کمک بخواهید و دوما، در (کمک کردن)، سخاوتمند باشید. این باعث می‌شود وجهه‌تان حفظ شود. ذهنتان را درگیر این نکنید که چه کسی کمکتان کرده. دنبال بده‌بستان نباشید.

تو در کتابت میان دو چیز تمایز قائل شده‌ای: اینکه از کسی بخواهیم کاری را برایمان انجام دهد یا از او بخواهیم یادمان دهد. در واقع ماهی‌گیری یادمان دهد تا دفعه بعد، خودمان انجامش دهیم.

بله. دو نوع درخواست کمک داریم. اولی، درخواست مستقل است که هدفش، یاد گرفتن است. دومی، درخواست وابسته است. یعنی صرفا می‌خواهی مشکل حل شود. چیزی یاد نمی‌گیری.

بعضی‌ها در محل کار، هر چه می‌خواهند درخواست می‌کنند و به‌دست می‌آورند؛ که تو گفتی این عالی است. آیا این باعث رنجش بقیه نمی‌شود؟

خب، بعضی‌ها فقط کمک می‌گیرند، اما اصلا بخشنده نیستند. من به این‌ها می‌گویم «گیرنده خودخواه»؛ که فقط می‌گیرد، اما هیچ چیزی در قبالش نمی‌دهد. این آدم‌ها به مرور زمان با افت عملکرد و بازدهی مواجه می‌شوند. دلیلش این است که بقیه، دست از کمک به آن‌ها برمی‌دارند، چون حس می‌کنند همه چیز، یکطرفه است.

آیا میان تمایل فرد به درخواست کمک و سن و سابقه‌اش ارتباطی وجود دارد؟ معمولا یک جوان از کمک خواستن خجالت می‌کشد و یک فرد مسن‌تر، می‌ترسد که اگر کمک بخواهد، دیگران فکر کنند شایستگی جایگاهش را ندارد.

پدیده‌ای داریم به نام «سندرم عقل کل». رهبران سازمان‌ها فکر می‌کنند باید همه چیز را بدانند و نباید نیاز یا سوالی داشته باشند. اما این محدودکننده است. رهبران هم باید سوال کنند. من یک وظیفه جدید برای رهبر‌های سازمانی پیشنهاد کردم: «کمک‌خواهی». اگر آن‌ها در این زمینه پیشگام باشند، بقیه هم الگوبرداری می‌کنند.

آیا عقل‌کل‌ها کمتر درخواست کمک می‌کنند؟

قطعا. هرچه در سازمان به سطوح بالاتر برویم، این احساس که فرد باید جواب همه سوال‌ها را بداند، بیشتر است؛ که البته کاملا برعکس است. افراد ارشد، اتفاقا نیاز‌های بزرگ‌تری دارند. با مشکلات بزرگ‌تری مواجهند که باید با بقیه مدیران درباره‌اش صحبت کنند، شاید حتی با افرادی خارج از سازمان. باید گروهی متشکل از افراد معتمد باشند، همه در یک سطح، اما از شرکت‌های مختلف، که وقتی به مشکل برخوردی، بتوانی با آن‌ها مشورت کنی.

آیا میل به درخواست کمک، در فرهنگ‌های مختلف و جنسیت یا نژاد‌های مختلف فرق دارد؟

ما تفاوتی میان زنان و مردان ندیدیم. در مورد فرهنگ‌ها باید بگویم که ما ۲۰ سال پیش، یک فعالیت گروهی را پایه‌گذاری کردیم به نام «حلقه متقابل» که همه اعضا از هم درخواست کمک می‌کنند و هر کس، بیشتر زمانش را صرف کمک به طرف مقابلش می‌کند. مثلا اعضا از همدیگر درخواست تهیه بلیت می‌کنند و، چون همه از هم درخواست کمک دارند، از نظر روانی احساس امنیت ایجاد می‌شود. این تمرین حالا در ۲۰ کشور مختلف انجام می‌شود. در همه جا جواب داده. عربستان سعودی، کره، فیلیپین، چین و آفریقای شمالی. این نشان داد که آدم‌ها مشتاق کمک‌رسانی هستند و اگر به آن‌ها اجازه‌دهی که درخواست کنند، هر چیزی ممکن خواهد شد.

یکی از دلایل اصلی مقاومت ما نسبت به کمک خواستن، این است که نمی‌دانیم چه می‌خواهیم و از چه کسی باید بخواهیم. به‌خصوص در سازمان‌های بزرگ. چطور این را حل کنیم؟

پیش‌تر گفتم که درخواست کمک باید هوشمندانه و سنجیده باشد و بخشی از آن، تعیین هدفی است که قصد دارید به آن برسید. سپس باید درخواست‌هایتان را مطرح کنید تا راه رسیدن به آن هدف هموار شود.

یکی از روش‌هایش این است که جمله‌ای با جای خالی بگویی و سپس جای خالی را پر کنی. مثلا «این روز‌ها دارم روی... کار می‌کنم و به کمک نیاز دارم تا...». سپس برایت مشخص می‌شود که چه کار‌هایی داری انجام می‌دهی، با چه چالش‌هایی مواجهی و چه جا‌هایی نیاز به کمک داری. این روش کمک می‌کند که اولویت‌بندی کنی و ببینی به چه منابعی نیازمندی.

چطور آدمی را پیدا کنیم که این چیز‌ها را به ما بدهد؟

چند تا اصل وجود دارد. یکی اینکه باید از دایره نزدیکانت فراتر روی. معمولا ما منابع و جواب‌ها را جایی خارج از شبکه ارتباطی‌مان پیدا می‌کنیم.

شاید فرد موردنظرمان را مستقیما نشناسیم. اما ممکن است یکی از آشناهایمان چنین فردی را بشناسد. پس گام اول این است که از اطرافیانمان سوال کنیم که آیا کسی را می‌شناسند که مثلا در زمینه اختراع، تخصص داشته باشد یا نه.

وقتی فرد مورد نظر را پیدا کردیم، چطور درخواستمان را مطرح کنیم؟

درخواست باید دارای پنج ویژگی باشد: ۱. مشخص و دقیق. هرچه درخواستتان دقیق‌تر باشد، احتمال آنکه برآورده شود بیشتر است، چون حافظه طرف مقابل را تحریک می‌کند. به گوشه و کنار‌های ذهنش می‌رود و حافظه‌اش را مرور می‌کند.

۲. هدفمند. باید برایش توضیح‌دهی که چرا این درخواست برای تو، سازمان و مشتریان، مهم و هدفمند است. ۳. عمل. باید درخواست کنی که کاری انجام دهد. بعضی‌ها به جای طرح درخواست، یک هدف را ترسیم می‌کنند، اما هدف، مقصد است. درحالی‌که درخواست وسیله‌ای است که تو را به سمت آن هدف سوق می‌دهد.

۴- واقع‌بینانه. هرگز درباره قابلیت‌های طرف مقابل پیش‌داوری نکنید، اما در عین حال، درخواست‌تان باید واقع‌بینانه و به لحاظ استراتژیک، شدنی باشد. مثلا نمی‌توانید از او بخواهید که مریخ را برایتان قابل سکونت کند.

۵. مهلت‌دار. اگر بگویی «یک سال دیگر، یا شاید سه ماه دیگر»، این طرف مقابلت را ترغیب نمی‌کند که جواب دهد. باید زمان را دقیق مشخص کنی. مثلا بگو «این را تا پایان دسامبر می‌خواهم». این فوری بودن، طرف مقابل را تشویق می‌کند که جواب دهد و اگر نتوانست، محترمانه بپذیر. جواب «نه» به تو اطلاعات می‌دهد. اگر بپرسی، «چرا؟»، می‌توانی از او اطلاعات بگیری و درخواستت را اصلاح کنی. یعنی جور دیگری مطرحش کنی.

نکته دیگر این است که وقتی از کسی کمک می‌خواهی، تلویحا به او می‌گویی برایش اهمیت قائلی و او این‌طور استنباط می‌کند که تو به‌دنبال رابطه نزدیک‌تر هستی. برای همین، معمولا واکنش مثبت نشان می‌دهند.

علاوه بر نحوه درخواست، باید طرف مقابلت را هم درک کنی، درست است؟ مثلا دوست پدرت با «ایلان ماسک»، بنیان‌گذار تسلا فرق دارد. از کجا بفهمیم که درخواستمان از افراد مختلف، چگونه باشد؟

یکسری سوال ابتدایی از خودت بپرس. آیا این فرد دوست دارد ملاقات حضوری باشد؟ یا ایمیل یا تکست را ترجیح می‌دهد؟ تلفن چطور؟ چه زمانی برای گفتگو مناسب است؟

مثلا من خودم سال‌ها پیش، وقتی از شریک ارشد شرکت‌مان درخواستی داشتم، از بس مشغله داشت، هیچ‌وقت پیدایش نمی‌کردم. تا اینکه زمان مناسبش را پیدا کردم. موقع ترک شرکت، در آسانسور. روز کاری تمام شده بود و او سرش خلوت بود و می‌توانست با فراغ بال به حرف‌هایم گوش دهد. حتی گاهی از آسانسور پیاده می‌شدم و تا ماشینش، همراهی‌اش می‌کردم. حتی چندبار سوار ماشین شدم و با هم صحبت کردیم. زمان و راهش را باید پیدا کنی.

این کار‌ها اعتماد به نفس هم می‌خواهد، نه؟ تو قطعا اعتماد به نفس بالایی داشتی که می‌پریدی توی آسانسور. ولی خیلی از کارکنان کم‌سابقه یا رده‌پایین، در این حد اعتماد به نفس ندارند. آیا تمرینی هست که این کار برایشان آسان شود؟

این یک عادت است که باید یاد بگیری و به مرور و با انجام دادنش، بهتر شوی. توصیه می‌کنم که با قدم‌های کوچک شروع کنید. می‌توانی با رعایت آن پنج معیار، از اعضای فامیل یا همکارانت چیزی بخواهی.

یک رهبر چطور می‌تواند این طرز تفکر را ترویج کند که کارمند‌ها بیشتر از هم کمک بخواهند؟

چند تا مثال برایتان می‌آورم. یکی، همین تمرین «حلقه متقابل» است. یکی دیگر از راه‌ها، «استندآپ» است که در شرکت‌های IT و نرم‌افزار به کار می‌رود و می‌تواند همه جا کاربرد داشته باشد. گروهی از افراد کنار هم به شکل یک دایره می‌ایستند. سپس هر فرد باید سه چیز بگوید. کاری که دیروز انجام داده. کاری که امروز انجام می‌دهد و کمکی که نیاز دارد؛ و این تمرین باعث می‌شود درخواست کردن به یک رفتار رایج و روتین تبدیل شود. در چنین محیطی، سوال نکردن یک ناهنجاری است.

یکی دیگر از روش‌ها این است که وقتی به مشکل برخوردی، بلافاصله جلسات توفان فکری تشکیل‌دهی. این روش در یک شرکت طراحی اعمال شده. وقتی یکی از طراحان به مشکل برمی‌خورد، از او انتظار می‌رود که جلسه تشکیل دهد و از دیگران نظر یا بازخورد بخواهد. به این ترتیب از دانش جمعی و شبکه ارتباطات برای حل مشکل استفاده می‌شود.

شرکتی را می‌شناسم که یک قانون ساده را به اجرا درآورده. آن‌ها به نیرو‌های جدید می‌گویند «اگر برای حل مشکل، ۲۰ دقیقه تلاش کردی و به‌جایی نرسیدی، از تو می‌خواهیم که دست از کار برداری. عده‌ای را دور هم جمع کن و از آن‌ها کمک بگیر».

اگر کارمندی همیشه به بقیه کمک می‌کند، اما خودش زیاد رغبتی برای کمک گرفتن ندارد، چطور او را آموزش دهیم که این رفتار را در خودش تقویت کند؟

یکی از راه‌ها این است که او را کنار بکشی و بگویی «از تو انتظار داریم اگر چیزی نیاز داری، بگویی». برای ایجاد تغییر در باور‌ها و اصول، بهتر است ابتدا سراغ رفتار‌ها برویم. اگر رفتار‌ها را تغییر دهیم، یعنی کار‌هایی که انجام می‌دهند، خودشان باور‌ها و نگرش خود را تغییر خواهند داد. خیلی از آدم‌ها به من می‌گویند «این روش هرگز جواب نمی‌دهد». من می‌گویم «می‌شود انجامش دهی؟»؛ و وقتی انجامش می‌دهند و به نتیجه می‌رسند، باورش می‌کنند.

و سوال آخر. چطور افراد سازمان را تشویق به تعامل و کمک به یکدیگر کنیم؟

هر سازمان به چند واحد تقسیم شده. ترفندش این است که از آن‌ها بخواهی از واحدهایشان خارج شوند، در جریان کار یک واحد دیگر قرار گیرند و از هم کمک بخواهند.

من به مدیران توصیه می‌کنم که در اولین جلسه بعد از شنیدن این گفتگو، این موضوع را با کارکنان مطرح کنند. به کارمند‌ها بگویند «قصد داریم فرهنگ کمک‌رسانی را در سازمان ترویج کنیم؛ و برای شروع، یکسری تمرین‌ها انجام دهیم.» دست کم ۳۰ تا ۴۵ روز طول می‌کشد تا این تمرین‌ها ثمر دهند، چون ابتدا همه شک دارند. اما به محض انجام تمرین‌ها و تجربه مزیت‌هایش، عادت در آن‌ها شکل می‌گیرد و به مرور در کمک خواستن، مهارت پیدا می‌کنند.

وین، ممنون که دعوت ما را پذیرفتی.

من از شما متشکرم که دعوتم کردید.